13.1. 2003 12:14 Системите за управление на качеството по ISO и техните по-малки сестри от типа TQM имат конкурент - моделът Six Sigma идва от Америка.
Системите за подобряване на качеството на ISO, както и техните по-малки сестри от типа TQM (Total Quality Management) имат конкурент.
Например стратегията за управление на Six Sigma вече е на петите им в Словакия. Този метод се хареса най-много на американските компании и все повече се използва в Европа.
Ролята на Six Sigma е също така да подобри бизнес процесите, намалявайки процента грешки не само на продуктовите и производствените процеси, но и на управленските, административните и транзакционните процеси.
„Six Sigma се различава от съществуващите инструменти за усъвършенстване на процесите, например, по това, че изгражда корпоративна култура по нов начин“, казва Павол Стричек, директор на консултантската компания Management Systems. Ръководството на компанията отговаря за прилагането на метода Six Sigma. Той избира проекти, които имат стратегическо въздействие върху компанията и общите икономически резултати. „Six Sigma не са предложения за подобрение, структурата на този метод засяга живота на цялата компания“, отбелязва П. Стричек.
„Всички искат да бъдат по-добри и търсят решения на проблемите. Въпреки това, хората често вземат интуитивни решения, без внимателна преценка и възможност за измерване на ефективността на процеса. Six Sigma дава възможност за вземане на решения въз основа на данни ", казва Ричард С. Мъроу, съветник на американската учебна компания за Six Sigma Air Academy Associates, относно основните характеристики на тази програма. Като треньор на тази програма той има богат опит с внедряването на Six Sigma, особено в САЩ.
Той подчертава, че преди двадесет години, когато програмата беше създадена, тя се използваше изключително от компании, ориентирани към производството. Motorola беше един от първите потребители. Оттогава Six Sigma се използва все по-често в транзакционни процеси, т.е. в сферата на услугите, но публичният сектор или здравеопазването също проявяват голям интерес към този метод, независимо от размера на организацията.
Експертна отговорност
Инженерната компания Johnson Controls International, s.r.o., Братислава използва методологията Six Sigma от три години. Брат на съветника за системи за управление, директор на Johnson Controls Питър Стричек хвали десетки съществуващи процеси за рационализиране на процесите.
„Възвръщаемостта на активите е и най-важното нещо в нашия бизнес. Решихме да изберем Six Sigma, когато решаваме проблеми със събирането на дългове “, информира П. Стричек. Първо те картографираха длъжниците във фирмата.
На един човек не му пукаше за нищо друго, освен за комуникация с клиенти. Всеки ден той предоставяше отчет за вземанията и изготвяше актуален списък.
„Ние просто внедрихме система в процеса, въпреки че не мисля, че това е достатъчно само по себе си. Трябваше постоянно да го оценяваме, наблюдаваме и променяме и след половин година резултатите бяха на масата “, подчертава П. Стричек. Той също така смята, че такава частична, но ключова роля трябва да бъде поета от експерт, който се фокусира само върху този проект.
Не бива да му се дават други задачи. „От една страна, за да не се разсейва ненужно, а от друга, за да не твърди, че има други задължения“, препоръчва П. Стричек.
„Работих в General Electric, където те спестяваха много ресурси в производствените процеси или просто намаляваха времето за обработка на поръчките“, спомня си R. C. Murrow. През 1995 г., например, компанията инвестира 300 милиона долара в съкращаване на процесите, но през 1997 г. тя върна 400-500 милиона долара спестявания.
Six Sigma вече често се използва от компаниите днес в управлението на човешките ресурси - при подбора на служители. Благодарение на тази програма фармацевтичните компании намаляват времето за пускане на пазара. Six Sigma значително намали сроковете за банките да обработят заявление за безвъзмездна помощ или да отпуснат заем.
Също неизмерими ползи
„Не познавам провалени компании, след като те представиха Six Sigma,“ казва Р. С. Мъроу. Обичайната възвръщаемост на инвестицията е почти десет пъти входящите разходи. Според него компаниите постигат пряка печалба от около два процента от продажбите.
В допълнение, има косвени ползи от системата, състоящи се главно в създаването на корпоративна култура, стратегия или система за управление. „Въпреки това, аз не препоръчвам тази система на онези компании, които не го карат искрено и сериозно с подобряването си“, посочва Р. С. Мъроу. Според него Six Sigma не е „вик на ентусиасти, инициатива на месеца или игра“.
Определение
▪ идентифициране на проблема
▪ дефиниция на изискванията
▪ набор от цели
Измерване
▪ дефиниция на проблема
▪ изясняване на процесите
▪ уточняване на целите
▪ измерване на ключови стъпки и входове на процеса
Анализ
▪ хипотеза за причината за проблема
▪ идентифициране на ключови фактори на причините
▪ проверка на хипотезата
Подобрение
▪ идеи за отстраняване на основната причина за проблема
▪ тестване на решение
▪ стандартизиране на решението на практика
▪ проверка на резултатите чрез измерване
Управление
▪ въвеждане на стандартни измервания за наблюдение на производителността
▪ възможна корекция на изходите
Често срещан въпрос при прилагането на Six Sigma е дали служителят трябва да се погрижи за проекта сто процента от работното си време. „Най-добре е, но не е задължително да е условие. Важно е човекът да е в състояние да анализира проблемите, да внесе логика в решението “, съветва директорът на първата консултантска компания, която се фокусира върху Six Sigma - Management Systems, s.r.o., Братислава Павол Стричек. Експертът по проекта трябва да може да свърши нещата.
Преди дадена компания да вземе решение за такава програма, тя трябва да знае защо се нуждае от Six Sigma, защо трябва да анализира причините, трябва да има план и визия къде организацията иска да отиде. „Подчертавам, че ръководството на компанията е отговорно за подбора на проекти - разходите за тях са твърде високи, така че това са неоправдани опити“, припомня П. Стричек. Според него Six Sigma се прилага успешно, когато се популяризира и внедрява отгоре надолу, но се развива хоризонтално на средно ниво на управление.