Анализът на данните за служителите винаги е бил (и вероятно ще бъде) противоречива тема. Когато данните на клиента се анализират в детайли, там е неизвестно. Когато обаче трябва да се пресеят данните на „нашите тук в компанията“, тези, които са зад клавиатурата и тези, които са анулирани. Следователно съвременните изследователски екипи въведоха нови методи за аналитичен поглед върху колегите около нас. Нека си ги представим.

Изкуственият интелект е като бъркотия. Никой не може да положи усилия за активното му потискане превантивно, защото знае, че това е борбата на Дон Куит. Така че ние гледаме нейното присъствие, докато тя не ни докосне директно. Когато обаче анализирането на данни и изкуственият интелект са избрани да анализират нас, колегите, ние сме на гърба. Ние избираме формули за защита на поверителността или личните данни от нашите джобове. Ако това не помогне, ние се опитваме да посочим, че анализът е предубеден. Изведнъж нямаме нищо против, че според същите процедури, ние изсипахме орда имейли върху отечествените там. Следователно анализът на данните за служителите е по-труден за разбиране. Ще знаете: Както когато детето на учител се измерва по по-високи стандарти, само за да не случайно никой си помисли, че отсяда при колега.

До момента недостатъци

използват
Част от горчивото впечатление от вътрешния анализ на персонала бяха и грешките, които се случиха в тази област. Един от най-често срещаните е фактът, че анализът на служителите не е публично признат. Няколко вътрешни лица или дори външна компания, за да анализират лошата кръв, анализираха данните на нищо неподозиращите служители. Въпреки че на пръв поглед този подход изглежда като "твърдост" на работодателя, трябва да се отбележи, че първите анализи често са били в областта на предотвратяването на вътрешни измами или сигурността на системите и клиентските данни. Разбираемо е, че ако служителите със злонамерени намерения разполагат с точна информация за това какви видове поведение се наблюдават, контролите, чудно за света, няма да разкрият нищо. Сякаш транспортната компания е публикувала списък с редове, до които ще изпрати одитори.

Вторият проблем в тази област беше фактът, че клиентите на подобни анализи рядко бяха отдели за човешки ресурси, а по-скоро вътрешни одити, отдели за сигурност или мениджъри на твърда линия. Тези теми обаче нямат за цел да подчертаят положителните аспекти на поведението на служителите, а само да разкрият отрицателните. Никой няма да ви похвали, че никога не сте се опитвали да откраднете данните на работодателя си. Косвено това се приравнява между анализ на служителите и проблеми с работодателя. За справедливост трябва да се каже, че имаше и компании, които бяха пионери в позитивния анализ на служителите. (напр. за IBM можете да прочетете за това в книгата Numerati, прегледани тук ).

Несъмнено фактът, че данните за взаимните взаимодействия са от експоненциален характер, също беше проблем. (Ако имате само 20 служители, тогава се нуждаете от 400 параметъра на взаимно отношение: А харесва Б, но Б не е задължително А, но и двамата разпознават С, който е нарцис и има и двамата в ръката си.). За компании с хиляди служители толкова много взаимодействия бяха просто неизмерими. Следователно анализът на служителите беше фокусиран върху точки само върху индивидуалните ценности на конкретни индивиди. Например научихте, че членовете на Екип X не спазват хронично датите си. (но не че това е така, защото приносът към самите им задачи обикновено се доставяше след крайния срок от предишни екипи). Този тип анализ не само изгражда индивидуализъм (индивидуалното представяне е по-важно от представянето на екипа), но позволява да се вземат предвид само демографските данни на индивидите и техните (прости) показатели за изпълнение.

Излязъл съм от калта

Дори най-добрите изследователи не могат да проектират метод, който служителите харесват, без да знаят за него. Следователно, ако ръководството няма възможност да говори открито и коректно със служителите за техния анализ, иновациите в методите не могат да направят много тук. Следователно първият проблем от миналото остава на плещите на самите мениджъри. Като компания сме се придвижили значително напред във времето по въпроса кой е клиент на вътрешни анализи на служителите днес. Днес този вид дейност вече не може да се извършва поне без участието на HR и следователно в солидни компании е гарантирано, че заключенията от анализа са не само камшик на тираничен работодател, но и в полза на самият служител. (Изключения винаги ще има, но говоря за общата тенденция). За иноваторите на процеси третата област на това какво и как да се анализира за служителите остава предимно отворена, така че дава наистина изчерпателна картина. И точно в тази област се случи голям пробив, който искам да споделя с вас.

Екип от изследователи от около Пол Леонарди от Калифорнийския университет и Noshira Contractor от Северозападния университет в декемврийския брой на Harvard Business Review публикува резултатите от уникално проучване, което се стреми да разглежда служителите предимно през призмата на взаимодействията. Интересното е, че те не само се опитват да разбият проклятието на ограничен поглед само върху отделните KPI стойности на служителите, но също така моделират някои индивидуални прояви на хора (като креативност или ефективност) чрез ценностите на мрежовия анализ на взаимоотношенията между служителите.

В своето проучване те подчертават, че има все по-малко позиции, при които човек може да „пробие“ културата или неблагоприятните настройки на екипа като такива с индивидуалните си супер способности. Дори индивидуалните изпълнения в днешно време зависят повече от взаимодействия с околната среда, отколкото от индивидуален гений. За разлика от други статии, които само теоретизират за това, назначените изследователи предоставят 6 специфични измерения, които се очертават от изследването като най-важните.

6 измерения на служителя директно от неговите взаимодействия

Първото измерение, Творчество, това ни кара да мислим за силата на метода. Този свещен Граал на напредъка често се смята за труден или може би дори за неизмерим. Още по-изненадващо е, че е възможно да се чете добре от картата на взаимните взаимодействия. Изследванията показват, че повечето неизследвани идеи идват от хора, които взаимодействат с възможно най-много различни екипи. Тези заключения са илюстрирани и от примера на голяма компания за производство на електроника от САЩ, където те извършиха подробен преглед на тази техника. От традиционните индивидуални показатели само старшинството на служителя е постигнало поне някаква корелация с креативността и дори това е постигнало само ниска степен на корелация. От мрежовите параметри обаче креативността беше ясно предсказана от броя на отделните екипи, с които служителят има поне случайна комуникация. (при кавгата за мрежов анализ тази метрика се нарича ниско ограничение) Поклон, в днешните фрагментирани времена, ако разговаряте само с хора от една област, едва ли ще мислите нестандартно.

За показатели като Ефективност може да получите усещането, че разглеждането на взаимните взаимодействия все още е някаква надстройка на отделните ценности. В крайна сметка, ако правим наемането правилно, производителността на служителите трябва да може да се оценява директно от индивидуалните умения и система на работа. В действителност обаче дори усъвършенстваните умения и издърпването на портата може да не са гаранция за ефективност. Релационният анализ на служителите посочва, че ефективността на работата на служителя се обуславя преди всичко от високата плътност на взаимодействията директно в екипа (висока вътрешна плътност) и многостепенното въздействие върху външните експерти (измерено чрез метриката на външния обхват). За дългосрочна производителност са ви необходими добри взаимоотношения с онези, които са пряко замесени в решението с вас и възможност да се консултирате с експерти от други екипи (които обикновено са скрити в недрата на други екипи).

Напротив, според мрежовия анализ екипите от хиперпродуктивни служители не са пионери най-вече при внедряването иновация в компанията . За да успеят иновациите обаче, както и при ефективността, за ключовите експерти е необходим висок външен обхват. Ако предлагате „новини“, трябва да сте сигурни, че те са замислени в последствия и за други отбори. Въпреки това, за разлика от ефективността, напротив, трябва да имате относително оскъдни взаимодействия директно в екипа, където сте назначени. Защо така? Е, честите взаимодействия с колеги от същата област водят до сближаване на възгледите по въпроса и така екипите постепенно създават „своите светове“. Тогава е трудно да се избяга от тях към новаторски идеи. Още повече, когато вашето статукво ви конкретизира с редовни взаимодействия с други хора, които мислят същото, което и вие мислите. Ето защо най-добрите консултативни съвети се състоят от хора, които не се познават много добре и имат малко влияние един върху друг.

Закриване екипи (силоз) е естествена последица от разделението на задачите, възниква под определена форма във всяка компания, колкото и да е мразена от висшия мениджмънт. Добрата новина обаче е, че анализът на взаимните взаимодействия на служителите може надеждно да предскаже появата на това явление. За това се използва метриката Степен на модулност, което се определя при мрежовия анализ като съотношението на взаимодействията в екип към външните взаимодействия извън екипа. Екипите, в които стойността на модулността се увеличава, преминават през процеса на създаване на Сила. Изследванията дори показват, че ако вътрешната комуникация преобладава в съотношение 5: 1 спрямо външната, това вече е контрапродуктивно затваряне. С помощта на тази стойност е възможно лесно да се открият огнища на затваряне дори в компанията, в която сте дошли като нов мениджър, без да знаете за историческото развитие на затварянето.

Последният показател, цитиран в изследването, е Уязвимост . Въпреки че комуникацията и взаимните взаимодействия в повечето случаи са положителен феномен за функционирането на компанията, има специални случаи, при които е необходимо да се подложи интензивността на взаимната комуникация на по-голям контрол, за да се прецени дали все още е положителен феномен. Важен показател за мрежовия анализ е стабилността на мрежата на служителите, която се определя като процентът на връзките между отделните екипи все още ще се поддържа, ако оставим конкретен служител извън мрежата. Ако някои процеси стоят и попадат в присъствието на конкретен човек, това е голяма точка на уязвимост за компанията. (често до екзистенциална заплаха). Този анализ може също да се трансформира в мрежа между служителите и темите, които те разглеждат. Ако видите твърде много теми, до които води само един (и един и същ) ред на служител, имате ясен фокус върху уязвимостта на компанията.

Изследванията в тази област ясно показват, че много по-ценни знания за индивидуалното и груповото поведение могат да бъдат получени от транзакционните данни за взаимни взаимодействия, отколкото кой кому комуникира и колко често, отколкото от анализа на отделните KPI на индивидите. (Между другото, това важи и за повечето взаимоотношения с клиенти.) Освен това данните за транзакциите се „събират сами по себе си“, така че няма нужда да се създава отделен въпросник или процес за получаването им. Обяснението на констатациите въз основа на официална комуникация (в която участват поне 2ja) по-малко създава впечатление за несправедлива оценка. Следователно няма съмнение, че анализът на служителите преминава значително в областта на анализа на мрежовите графики (в техническия смисъл на думата). Ето защо, ако мислите за системата за анализ на вашите екипи (или вече управлявате такъв екип), препоръчвам засегнатите анализаторите се обучават на методи за анализ на база данни на графики. В противен случай бихте могли да пропуснете завинаги релационния анализ на служителите. И това би било жалко.