23.1. 2006 17:17 Дори малка компания може да донесе добри идеи на света.

Феноменът на японския автомобилен производител Toyota сега е добре известен в бизнес средите по света. Западните компании се опитват да подражават на методите му за рационализиране на производството и оптимизиране на процесите.

Според директора на Института IPA Словакия Ян Кощуряк обаче концепцията за слаба компания или метод тип кайдзен не е истинската причина за изключителната рентабилност на японските компании.

Те помагат за намаляване на ненужните разходи, но основното увеличение на приходите е иновациите. „Докато методите на постния бизнес само подобряват съществуващите практики, под иновации имам предвид измислянето на нещо ново, което няма конкуренция“, обяснява J. Košturiak.

Вместо да се бори усилено с конкуриращи се продукти, новаторска идея може да създаде изцяло нов пазар, на който компанията за известно време не е ограничена от никой в ​​растеж.

Липса на игривост

клиента

Точно обмислените иновационни стратегии са в основата на успеха на Toyota и други японски лидери в индустрията. Според Й. Кощуряк обаче европейските компании, включително словашки, все още не са им обърнали особено внимание.

Те упорито се фокусират само върху намаляване и преструктуриране. Но докато намаляването на разходите има своите граници, създаването на нови възможности по същество е неограничено.

В същото време европейските компании, които никога не могат да произвеждат на толкова ниски разходи като техните конкуренти от Китай и страни от третия свят, не могат да оцелеят през следващите години, без все още да правят иновации. Творческият потенциал ще се превърне в ключовото им конкурентно оръжие.

Словашките компании все още нямат боеприпаси за тези оръжия. Й. Кощуряк вижда проблем в училищната система, който е фокусиран главно върху развитието на рационално ляво мозъчно полукълбо. Рационалното мислене е идеално за оптимизиране на процесите. Въпреки това, дясното полукълбо е особено необходимо за иновации.

Малко дете използва и двете полукълба без ограничения. Едва по-късно училищната система ще го научи да използва въображението си, да мечтае и да играе, казва Й. Кощуряк: „Постепенното приемане на общи модели за решаване на ситуации, върху които е изградена словашката училищна система, не развива способността да търси революционни решения“. да пренесе света на децата, в който преобладават игрите, експериментите, творчеството и въображението.

Развитие без стрес

Въпреки че някои мениджъри вярват, че служителите мислят иновативно, когато са финансово мотивирани, в действителност те имат най-добрите идеи, когато се наслаждават на работата си и чувстват, че играят. Революционните решения често идват по неочаквани начини. Интересен пример е служител на концерна на Sony за електроника.

Не харесваше конзолата за игри на Nintendo. Той го купи, за да играе с него и изобрети по-добър прототип конзола. Ръководството на компанията му е забранило тези експерименти в работно време. Той обаче не се отказа и работи по новия модел у дома. Резултатът беше един от най-успешните продукти на Sony в историята, Playstation.

Иновациите обаче обикновено не са въпрос на ентусиазирани индивиди, а на цели екипи и тяхното взаимно сътрудничество. Новите отдели трябва да работят заедно по нови решения, като не забравят да привличат клиенти. Защото в идеалния случай продуктовите иновации водят до пробуждане на интереса на клиентите.

Ако ръководството на компанията иска да подкрепи иновациите, то трябва да следва няколко принципа. Преди всичко трябва да позволява на служителите да експериментират и да толерират възможни грешки и неуспехи. Добрите компании събират записи за минали грешки, така че новаторите да не се хвърлят два пъти в една и съща задънена улица.

Хората не трябва да бъдат подложени на стрес във времето, те не трябва да чувстват, че трябва да измислят някакво решение бързо, само за да спазят крайния срок. Например, екипите за иновации в Toyota нямат срокове и въпреки това компанията може да разработи нов модел автомобил по-бързо от конкуренцията.

Те слушаха клиентите

Директорът на чешката компания Linet, s.r.o., Збинек Фролик е убеден, че резултатът от иновацията трябва да бъде продукт, който ще стане обект на желание на клиентите. „Защото, когато искате нещо, сте готови да платите повече за това“, добавя той. Linet, основана с партньори в района на фермерска кооперация близо до Прага. Болничните легла започнаха да се заваряват в бившата сграда на краварника.

Днес те са един от световните лидери в този сегмент и конкуренцията използва техните патенти. Въпреки факта, че европейските болници намаляват броя на леглата, Linet успя да увеличи оборота си 100 пъти от 400 000 на 40 милиона евро през своето петнадесетгодишно съществуване.

Според З. Фролик иновациите, адаптирани към клиента, са ключът към успеха. Спалните легла донесоха на пациента повече комфорт и независимост. Например, те съдържат малко чекмедже, в което неподвижният пациент има под ръка лични вещи, така че той не трябва да се обажда на медицинската сестра, за да му ги даде. Това дава на персонала повече време за използване за други дейности.

В допълнение към такива прости здрави идеи, високотехнологичните решения, като например микропроцесорен контрол на наклона, са сред подобренията в болничните легла на Linet.

Люпилня на нов бизнес

Иновациите в Lineta не се разглеждат само като разработване на нови продукти. В същото време иновациите в производствения процес винаги протичат паралелно, за да се произведе новият продукт възможно най-ефективно. „Смятаме, че имаме голямо предимство пред компаниите, които са отделили своите центрове за развитие от производството“, казва З. Фролик. Например, компанията също иновации на маркетингови процедури.

За разлика от конкуренцията, която определи директорите на болниците като целева група, Linet започна да се занимава директно с потребителите на продуктите, т.е. с медицинския персонал. Благодарение на сътрудничеството си с него той успя да разработи легла, които решават няколко практически проблема за пациентите.

Необичайна е дейността в Lineta, която те наричат ​​бизнес иновации. Тя се основава на факта, че компанията е имала малко пари в началото на бизнеса и се е опитвала да управлява колкото се може повече дейности самостоятелно. По време на строителството на нови сгради в сградата на бившата кооперация, тя натрупа опит с тяхното проектиране и сега работи и като строителна фирма.

Или обмисляте услуга за програмиране на производствена машина за малък и среден бизнес. Ръководството на компанията има няколко идеи, които биха могли да създадат бизнес възможности, но не разполага с хората, които да ги реализират. Ето защо Линет, заедно с асоциацията за подкрепа на трансфера на технологии IPA Словакия, основава Академията за производителност и иновации. Очаква се учениците му да управляват иновативни компании в допълнение към ученето.

Заедно с университета

В Словакия, според Й. Кощуряк, носители на иновации са засега повече местни компании, които, подобно на Linet, произхождат от почти нищо. Те включват жилинския комплекс на самостоятелно зает Štefan Sivák. Компанията е един от малкото световни производители на радиочестотни (RFID) системи за локализиране на подземно оборудване.

Напоследък обаче той също започва да мисли за прониквания в други сегменти. В момента разработва нова система, която ще позволи на RFID да идентифицира обекти на повърхността. Разработката се извършва по поръчка на чуждестранен клиент. Допълнителна информация и име на възлагащия орган Š. Сивак отказа да публикува.

Клиентът е фокусът на иновациите в Комплекса. „Нещо е създадено за директна поръчка, нещо ни се струва подходящ продукт за запълване на дупка на пазара. Дори в такъв случай обаче отиваме при потенциален клиент и искаме неговото мнение “, казва Ш. Сивак. По душа техникът възприема иновациите като техническо подобрение.

„За да се нарече нещо нововъведение, то трябва да доведе до значително подобрение на представянето“, добавя той. Основните идеи на новото развитие възникват най-вече в главата му, с тях вече се занимава екип от разработчици, който включва и външни студенти от университета в Жилина. „Те ни се доказаха, те носят нови перспективи за решаването на проблемите“, казва Ш. Сивак.

Словашките дъщерни дружества на чуждестранни корпорации все още са по-скоро производствени цехове, които се адаптират към инструкциите на майките. Те обикновено не носят нови идеи. Има обаче и изключения, като производителя на електрически компоненти Kegmarok Hengstler, който принадлежи на американската корпорация Danaher.

В Danaher правят разлика между две основни насоки в иновациите: иновации на бизнес процеси и иновации на продукти. В Kežmarok от миналата година подобряват процесите по метода на kaizen. Екипът за подобрения се състои от служители от работното място и хора от други части на компанията. През следващите месеци, според Мирослав Саган, член на ръководството, компанията ще създаде и офис за разработки, който ще се занимава с продуктови иновации.

„Продуктите в Danaheri се разработват въз основа на нуждите на пазара, но имаме и така наречените„ готови “решения“, обяснява М. Сагън. Това са на пръв поглед абсурдни идеи, които понякога водят до нестандартни решения. Например, компанията е разработила лазер за маркиране на плодове.