Публикувано: 2 май 2018 г.

търсим

До вашето име се появява позиция Мениджър за обучение на хора или вербувач, което е доста непозната функция в нашите условия.

Аз съм част от отдела за човешки ресурси, където отговарям за образованието, обучението, глобалния процес за набиране и подкрепа за други отдели.

Каква е разликата между HR специалист и рекрутер?

Аз го възприемам по такъв начин, че вербовчикът да мисли в няколко контекста като кадрови офицер, да навлиза по-задълбочено, да знае предисторията.

Какво точно правите, как изглежда вашият работен ден или седмица?

Седмицата ми винаги е много динамична и цветна. Работникът на моята позиция не работи от 8.00 до 16.30 часа, но се адаптира към хората, не може да си гледа часовника. Обикновено започваме със среща сутрин, след това обработвам имейли, дневен ред, различни въпроси и след това има интервюта, обучения или проверка на стандарти. За да поддържа еднаква линия, Grand Hotel Kempinski High Tatras е задал повече от 600 стандарта като мрежов хотел. Всеки отдел има свой собствен. Моята работа е да наблюдавам спазването. Например отивам на закуска, проверявам дали са изпълнени всички 64 стандарта. Ако нещо работи добре, ще похваля хората, ако не, ще ги посъветвам какво трябва да се промени.

Контролът не е много популярна дейност, нямате проблем с него?

Мисля, че става въпрос за отношение. Чувствам, че колегите ми знаят, че не съм човек, който се отдава на критика и се издига над тях, а напротив. Представям взаимното взаимодействие на колегите като пространство, където те могат да се движат. Опитвам се да им покажа нещото от гледна точка на госта. Например как биха се почувствали, ако седнаха на негово място, а аз като сервитьор бях ядосан, недружелюбен, нямаше да се усмихвам. Мисля, че работи и отношенията ни не са такива, че да си затварят очите, когато ме видят да отида да проверя отново, а по-скоро ме приемат като подкрепа и помощ.

Реалността обаче е, че не всеки иска да се движи в живота.

Става въпрос за зрялостта на човек, дали има визия, къде иска да отиде в професионалния си живот. Мога да кажа, че в нашия хотел има много такива съзнателни служители. Не може да се каже, че сто процента това би било идеал и идеална компания не съществува. Но повечето от нашите служители смятат, че имат работа, която им отговаря, покрива техните нужди и им дава възможности за интересна перспектива.

Хотелът ви разполага с надстандартни средства за мотивиране на персонала, така че много читатели може да имат затруднения да се идентифицират с вас.

Не е изкуство да мотивирам служителите, ако получа голям пакет пари за това. Според мен този ефект е краткотраен и това не е начинът, по който вървим.

И така, какво работи?

Мотивацията, която работи независимо от ресурсите и която се опитваме да практикуваме в нашия хотел, е свързана с взаимоотношенията. Последицата от изграждането на отношения с гостите е гостът, който се завръща. И последицата от изграждането на взаимоотношения със служителите е тяхната мотивация и лоялност. Че искат да работят за вас и искат да го направят добре. Зад тези взаимоотношения стои интерес, помощ, усмивка, доброта. Това означава, че ги познавам и ги разбирам не само като служители, но и като хора с техните лични проблеми, че ги слушам и се опитвам да бъда полезен. Прилагам този принцип от 13 години и досега ми действа. Не струва нищо, но обхватът е много голям. Единственото условие е желанието на служителите и началниците. Това означава, че началниците трябва да дават пример в такъв подход.

Смятате ли, че парите при нашите обстоятелства не са основният мотиватор?

Силно подкрепям, че парите никога не са мотиватор. Доста съм строг по отношение на това и може би съм един от малкото, които мислят така. Заплатата е стабилизатор, който стабилизира позицията. Финансите със сигурност са много важен компонент, но не и основният. Това мотивира преди всичко подхода и възможността за перспектива, смяна и кариерно израстване.

Мнозина наистина ще ви се противопоставят в това.

В рамките на мрежата на Кемпински имаме проучване на удовлетвореността от въпросника, където служителите имат възможност да изразят своето мнение анонимно. Има удовлетворение от началника, от ръководството, от подхода, условията на заплата и други подобни. Резултатите от тези анонимни изявления показват тенденция, че подходът на началника е по-важен за служителя, отколкото условията на заплатата. За нашите служители т.нар разработване на програма, която сме създали в мрежата. В него служителите имат различни възможности за кариерно израстване и израстване. Имаме няколко ярки примера, които наистина работят. Разбира се, това кариерно израстване не е привлекателно за всеки служител. Защото, за да премести кариерата си, човек трябва да пожертва нещо. И това е преди всичко време. Това означава, че той не гледа часовника си, но е тук, стига да е необходим. Освен това човек трябва да е готов да приеме нови предизвикателства, като например, когато готвачът за закуска остане активно в кухнята по-дълго след работа и опитва нови неща, нови продукти, нови рецепти. И отново, от наша страна, от страна на работодателя, е необходимо да се осигури пространство за образование, развитие, суровини, енергия и т.н.

Какъв е вашият опит с обучението на хора в хотелиерството като цяло?

Обучавам и тренирам от около 13 години, от които съм работил три години върху развитието на служителите в хотелския сегмент. Това бяха четиризвездни хотели в цяла Словакия, това беше първият ми контакт с хотелиерството. Обучавах всички нива на служители от изпълнителни мениджъри, през среден мениджмънт до обикновени служители, всяка група имаше своя програма. Генералните мениджъри преминаха обучение под формата на коучинг, среден мениджмънт, който обучих в развитието на управленски и комуникационни умения и работници, предоставящи услуги в областта на комуникацията и професионални умения. Аз съм щатен служител в хотелиерството и за втора година работя за Grand Hotel Kempinski High Tatras. За мен това е много интересна и привлекателна работа, дори се преместих от Братислава в Татрите заради нея.

Кои позиции са по-лесни за оформяне въз основа на вашия опит и къде, напротив, промените са по-трудни за налагане?

В ретроспекция работих най-добре под формата на коучинг на ниво изпълнителни директори или ТОП мениджъри, които бяха мечтатели с ясни цели. И най-трудните промени в нагласите и навиците бяха наложени сред мениджърите. За мен беше много по-лесно да работя с обикновени служители, тъй като тази група служители е по-отворена за промяна.

Защо?

Може би причината е нашата словашка природа, която предпочита да търси причини, а не пътища. Когато проектирах различни иновации, обикновено веднага чувах причините, поради които това не е възможно и защо няма да работи. Ръководителите бяха по-малко отворени за сътрудничество и нови подходи. Много съжалявам, когато хората от самото начало осъждат дадена идея, без да я тестват или изпробват. Подобно е на това, когато наскоро разговарях с една позната, която твърдеше, че мрази сушито. На въпрос дали е опитвала, тя отговори не, но знае, че не обича суши. Това е същият принцип. Създаден е нов продукт, услуга и отговор - той няма да работи. Без да го опитвам на практика.

Това води до интересния факт, че пътят към добрия персонал може да бъде чрез мениджърите.

Определено да въз основа на моя опит. Времето и енергията, отделени за обучението на мениджъри, ще бъдат отразени в промяната в нагласите и работните навици на отделните секции. И какво друго бих препоръчал - да се даде повече възможност на мениджърите да вземат решения и в същото време да поемат отговорност.

Петер Шкода започва професионалната си кариера в отдела за продажби в Tchibo, по-късно е асистент на изпълнителния директор. В Orange, където се присъединява след четири години, той обучава и обучава търговската мрежа, през следващите седем години работи като лектор и треньор в AVOAR, по-късно в MERCANTI. Обучава и набира в Гранд Хотел Кемпински Високи Татри от декември 2014 г.

Текст: Златица Крамарова; Снимка: Хелена Крамарова