21.8. 2007 13:43 Мениджърът за управление на няколко проекта не управлява, когато крайните срокове, целите и бюджетът падат.

Мениджърът в ресторант за бързо хранене го прави сравнително лесно. Всичко се върти около една задача - да произвежда и продава стандартизираната храна, която клиентът очаква. Винаги и навреме. Мотото на деня е последователност. Служителите не трябва да вземат важни решения, достатъчно е, ако знаят как да приготвят отделни ястия от ограниченото меню.

Но управлението на компания, която трябва да доставя уникални, креативни продукти, е съвсем различно кафе. Например в рекламна агенция хората трябва да мислят креативно и да вземат решения сами. Те не могат да разчитат на строги разпоредби и тревожни работни практики.

Мениджърите в сложна и разнообразна среда се нуждаят от различни тактики, отколкото лидерите в бързото хранене. Те обикновено се сблъскват не с една, а с няколко задачи едновременно, които често надхвърлят границите на отделните компоненти или процеси на компанията. Тъй като популярният термин проект, в корпоративен жаргон, се използва в компаниите през последните години за почти всички основни задачи, те трябва да могат да се справят с управлението на множество проекти.

Управлението на множество проекти едновременно е различно от едно заведение или отделен проект. Недостатъчните грижи за тези специфики водят до проблеми, често сериозни. Напротив, този, който ги управлява и използва в полза на организацията, има в ръцете си мощен инструмент в конкуренцията и за повишаване на вътрешната ефективност на компанията.

Ограничени ресурси

няколко

Всяка организация, която иска да бъде успешна, трябва да отговори на предизвикателствата и възможностите на околната среда. Не може да си позволи да възприема само един от тях и да игнорира останалите. В резултат на това той решава паралелно няколко задачи. Някои като проект, други в рамките на линейни структури и процеси. Тези задачи се съревновават помежду си за ресурсите на организацията, като хора и пари. Те обаче са ограничени във всяко общество.

Ако липсва нещо, естествено е да си поставите приоритети. Когато в организацията няма ефективно функционираща система за управление на приоритети и разпределение на ресурси, възникват няколко негативни явления. Например за претоварване на служителите.

Ако те участват както в линейни, така и в проектни дейности или в няколко проекта, може да има спад в удовлетворението и с течение на времето и изпълнението. Оттам нататък това е само стъпка към колебанията. Така в крайна сметка разходите за персонал на компанията се увеличават и компанията влиза в омагьосан кръг.

Смъртна спирала

Един от симптомите е недоволството на служителите. Това е последвано от спад в тяхното представяне и прекратяване. Това рано или късно ще се отрази в намаляване на общото представяне на организацията. Трябва да набира и обучава нови служители, разходите за персонал се увеличават. Не само за набиране на персонал, но и защото новонаетите хора често изискват по-високи заплати от своите предшественици.

Представянето на компанията продължава да намалява, тъй като тези, които напускат, вече се забавят и новодошлите все още не са имали време да тренират. Освен това тяхното включване изцежда част от капацитета на по-опитни работници. За да не се намаляват допълнително резултатите на компанията, натискът на ръководството върху служителите и обемът на работата, разпределен на отделни лица, се увеличава. Кръгът се затваря, когато недоволството на персонала нараства под натиска. Изпълнението им намалява, някои си тръгват.

Вторият проблем, който е резултат от недостатъчно владеене на управлението на множество проекти, е лошата многозадачност. Какво означава? Тези ресурси, често най-редките, „прескачат“ от една незавършена работа към друга. Това непропорционално удължава времето за решаване на всяка задача и обикновено намалява качеството на резултатите.

Това води до високо ниво на разработване и удължаване на проекти над планираната продължителност - въпреки факта, че първоначалните графици на проекти обикновено имат резерви. Когато завършването на даден проект се забави, обещаните ползи също се забавят, което е особено важно, например при пускането на нови продукти. В същото време планираното потребление на ресурси се надвишава, тъй като грешките трябва да бъдат коригирани и резултатите преработени поради условия, които са се променили междувременно.

(Не) доверие

Друг проблем при неправилното управление на няколко проекта е спадът на взаимното доверие между ръководството и служителите. Мениджърите казват: „Нашите проекти отнемат много време, струват твърде много, графиците и бюджетите обикновено не се спазват, а ползите, ако има такива, не отговарят на очакванията“.

От това лесно заключават, че служителите са некомпетентни или правят твърде много безполезни. Затова те решават да възложат някои дейности на външни изпълнители. И за да държат разходите под контрол, те наемат външни консултанти, които да подготвят програма за оптимизиране и рационализиране на компанията.

Гледката на служителя е съвсем различна: „Мениджърите искат да правя x различни неща едновременно. Те постоянно сменят приоритетите, като ми дават твърде много време за решаване на задачи, ръководството почти винаги ще ми съкращава бюджета. В същото време екстернатите, които правят едно и също нещо като мен, са много по-скъпи, печелят повече и не натискат няколко възложители на задачи едновременно. Освен това от време на време стартира програма за оптимизация, която ще доведе до добавяне на работа и отговорности към мен, но това няма да повлияе на заплатата ми. “

Разбира се, замисленият по този начин аутсорсинг е само чрез прехвърляне на проблема от една разходна позиция към друга, често с последващо увеличение на общите разходи, без съответно увеличение на производителността. „Отслабване“, основано на общото недоверие на ръководството към служителите, ще донесе повече вреда, отколкото полза. И така, как да намерим правилното решение?

Решението

Чудодейният изход, уникалното златно хапче, за съжаление не съществува. Първата важна стъпка по пътя към решаването на проблемите на управлението на няколко проекта е разбирането на тяхното съществуване, причини и последствия. След това трябва да подготвите и планирате "лечение".

Всички членове на ръководството трябва да бъдат подготвени за факта, че това лечение ще изисква дълбоки промени не само в начина им на работа, но и в мисленето на цялата организация - и че тези промени ще се отразят върху тях самите. Козметичните модификации водят до козметични - ако има такива - подобрения и както се казва, проблемите на този свят не могат да бъдат решени по начина, по който са създадени.

Друго необходимо условие е еднозначната и еднаква подкрепа за промяната от цялото ръководство на организацията. Думите казват нещо повече от действия и промените, поддържани от ръководството само устно или дори възпрепятствани от някой от членовете му, са обречени на провал.

Организация, подложена на процес на „лечение“, може да обмисли наемането на външен съветник. Той носи не само ноу-хау в областта на управлението на проекти, но и необременен поглед върху нещата и опит в решаването на подобни задачи в други компании. От друга страна, недостатъкът му може да бъде непознаването на спецификата на компанията и нейния бизнес, така че тя трябва да работи в тясно сътрудничество с хора от организацията.

Трябва обаче да се отбележи, че дори и най-добрият консултант няма да освободи ръководството на организацията от отговорността за извършване на промени. В крайна сметка това дори не е негова работа.

Консултантът може да съветва или дори да „управлява“ проекта, но не може без подкрепата на ръководството на компанията и служителите. Именно подкрепата и приемането на промяната от ръководството и служителите е решаващият фактор за нейния успех или провал.

И какво трябва да бъде съдържанието на тази промяна? Разбира се, във всяка организация малко по-различно в зависимост от нейните специфики, нужди и цели. Като цяло обаче това е комбинация от няколко мерки, които са изброени в полето.

Бодлив път

Промените, водещи до успешно управление на няколко проекта, не са лесни или безболезнени и не могат да бъдат направени за една нощ. Но компания, която ги управлява успешно, ще реши няколко проблема - от тези с управление на хора до постоянното забавяне на проектите и ползите от тях. Но преди всичко това ще увеличи ефективността, т.е. способността да се изпълняват повече проекти с едни и същи ресурси едновременно или същия брой проекти с по-малко ресурси. И не на последно място, ще спечели предимството пред конкуренцията, която поне досега не е направила такива промени.

Ако използва правилно това предимство и го „продаде“, удовлетвореността на вътрешните и външните клиенти ще се подобри и печалбите ще нараснат. В същото време това е конкурентно предимство, което не може да се имитира бързо или лесно - промяната в мисленето на организацията е най-трудната за копиране иновация.

Авторът е независим мениджър на проекти и консултант.