Ако имаме несимпатичен човек на работното място, трябва да му благодарим - той е подарък за нас. Ще се научим да преодоляваме себе си и нисшата си природа. Ако го срещнем, всичко по чудо ще се промени.
Дори в семействата виждаме ситуации, при които децата се учат да се борят за успех и съществуване сред останалите членове на семейството. Ние сме толкова заразени с този принцип на борба, че се борим - брат срещу брат, сестра срещу сестра, дори дете срещу родител и обратно. Ние го носим практически през целия си живот и го пренасяме във всички взаимоотношения.
Борбата за оцеляване в ежедневната практика
Дори на много работни места е възможно да изпитате атмосфера на борба, понякога дори борба за оцеляване. Някои хора бъркат успеха с победата и ако не се чувстват превъзхождащи другия човек, те не печелят от тяхна гледна точка. Този боен тип придава на борбата и усещането за победа в нея животворна същност. Благодарение на него те буквално цъфтят по този начин, защото живеят от потисничеството, унижението и поражението на другите. Това е много нездравословна отрицателна енергия, която може да създаде разбити отношения в екип.
Подобна атмосфера сред хората на работното място често се подкрепя от действията на самите мениджъри, които се навеждат към която и да е страна - в зависимост от това на кого симпатизират повече или кой им подхожда по-добре като победител. Ако някой не отговаря на идеите на мениджъра и чувства основната необходимост да прилага стриктните кодекси за поведение, които сме научили в детството, или ако е обхванат от определени симпатии или несимпатии, логично се появява съпротива вместо разбиране.
Поляризираща реалност между победители и победени
Това е така, защото например, ако имаме определено поведение на индивид, фиксирано като неприемливо, за нас е по-лесно да осъдим неприемлив човек, отколкото да се опитаме да разберем, да се свържем и да проявим състрадание. Или ако самият мениджър изпитва в детска възраст ситуация, при която е бил физически или психически малтретиран, или има отрицателен опит от дадения период, като предварително определя победителя и победения, той създава полярност между страните. Всъщност дори и победителят да бъде определен, врагът ще остане и това не създава добра атмосфера в отбора.
Повечето мениджъри са толкова разделени, че буквално са въвлечени в такива ситуации. Те искат „повече“ за едни и „по-малко“ за други, или манипулират по-късния резултат и определят кой да бъде победен. Полученият ефект е само краткотраен и в крайна сметка не е от полза за атмосферата на работното място. Това поражда чувство за вина у губещите, че те все още дърпат по-късия край на въжето.
По време на конфликт могат да се видят няколко основни модела на поведение:
- Ние сме ядосани, обидени сме, реагираме раздразнително и това ни насърчава да предприемем активни действия, пряка отрицателна стъпка към другата страна.
- Ние се ядосваме, обвиняваме себе си, обвиняваме себе си, обиждаме се или крием някаква негативна емоция, но не предприемаме действия срещу другите. Докато в първия случай омразата ни към другите се увеличава, във втория случай омразата ни към себе си пламва, ние сме безпомощни и депресирани.
- Избягваме конфликт. Не се сърдим, не обиждаме, не обвиняваме никого, не действаме активно спрямо другите. Ние обаче носим вътрешен конфликт в себе си. Ако проблемът продължава в екипа и изгние като гореща могила, не е решение да се отклоните от проблема и да се преструвате, че нищо не се случва. Това е бомба със закъснител и рано или късно всичко ще излезе на повърхността.
- Не сме ядосани, не обиждаме, не носим признаци на вътрешен конфликт, но предприемаме активни стъпки за промяна на ситуацията отвън. Създава пространство за помирение и добросъвестно разбиране. Усилията ни са очевидни, но изразходваната енергия оказва натиск върху другия и по този начин пропуска целта. Промени могат да бъдат постигнати само ако човек първо промени себе си.
- Разбираме, че не можем да променим ситуацията незабавно и вече не чрез въздействие върху околната среда с постоянни промени, така че първо започваме да променяме себе си.
Три основни принципа за това да бъдеш добър лидер
Ако мениджърът иска да бъде добър лидер, той трябва да се държи подобно на родител, който отглежда децата си. Препоръчително е да следвате няколко основни принципа.
Принцип 1: Дайте пример и покажете промяна за себе си
Образованието включва да действаме върху другия, като даваме пример и показваме промяна в себе си. Само по този начин служителят може да се промени. В този образователен процес винаги е необходимо да покажете разбиране, състрадание, готовност за среща, доброта - в противен случай ще започне защитна реакция, ще възникне съпротива и след това промяната ще бъде отложена за дълго време или човек вече няма да се промени.
Принцип 2: Приемаме човек с различно мнение
Помага на хората да подчертаят какво се има предвид като приемат мнението на другата страна, тоест като разбират и приемат вътрешно, че другият има право на различно мнение. Това не означава, че трябва да се съгласите с него. Трудно е обаче да се комуникира със служител, който външно, след като обясни позицията на другата страна, театрално приема компромис, но вътрешно остава в противоречие с мнението на другата страна. Такъв човек ще продължи да се бие и няма да бъде доволен от решение „наполовина“, макар и полезно за целия екип.
Принцип 3: Имайте търпение и внимавайте да не опитате отново
Човек не може да се промени веднага - нито лидер, нито служител. Следователно образованието също изисква търпение и повтаряне на опитите в лидера. Рано или късно всеки започва да се променя. Помага на самия лидер да не се обвинява или да се самообвинява, че се е провалил като мениджър и не се е придвижил напред в междуличностните отношения толкова бързо, колкото е мислил.
Автор: Зора Випушакова, директор на отдела за икономически услуги на Националната банка на Словакия
Статията е съкратена за уеб цели. Можете да намерите целия брой в текущия брой на списанието Zisk manažment