10.3. 2005 15:19 Словашките компании се опитват главно да задържат ключови служители. Те мислят, че са успели.

Намаляване на разходите, поемане на по-голям пазарен дял, проникване в нови отрасли или продуктови групи. И винаги синергия. Сливанията започват по различни причини, те могат да завършат по същия начин. Неуспешно.

Очакваните цели няма да бъдат изпълнени, пазарната стойност на новата компания не надвишава сумата от пазарните стойности на първоначалните компании за няколко години от ден D.

Според консултантските агенции броят на неуспешните сливания в света отдавна е на ниво от 60 до 75 процента. Най-честата причина - неуспехът на човешкия фактор и управлението на термоядрен синтез.

Големите словашки компании са натрупали опит с пристигането на нови собственици и интеграцията в глобалните мрежи при приватизацията. Техните HR мениджъри казват, че най-голямото предизвикателство е да се задържат ключови служители.

Те демонстрират успеха си, като успяват, с някои изключения. Вижте добрите финансови резултати на компанията, те отговарят на въпроса защо смятат, че са го направили. Някои също приемат ниските колебания като индикатор. Те предлагат резултатите от анкети за удовлетвореност на служителите, от които се чувстват идентифицирани с новата компания, собственик, корпоративна култура.

trend

В очакване на присъдата

Управляващият партньор в Amrop Jenewein Group (AJG) Ян Менкина разделя интеграцията след сливането на няколко фази. Първоначалното включва решението за сливане, неговото публикуване, одобрение от антимонополния орган и подписването на договора.

Той счита, че времето от обявяването на намерението до присъдата на службата е критично. Може да отнеме месеци или повече годишно. Той блокира най-търсеното от служителите - отговори на въпроси. Той причинява нервност, способността на компаниите да действат намалява.

Веднага след като властите се изразят положително, ще бъдат взети конкретни решения относно процедурата и създаването на новата компания. В планирането участват централата, новите екипи на висшия мениджмънт и интеграция, съставени от всички заинтересовани компании. Според Дж. Менкин често е период на объркване и стрес.

Показва задръстване при операция. Обединените компании не управляват пазара на сто процента, те са по-уязвими. Колкото по-добра е интеграцията и управлението на системната интеграция, толкова по-скоро вниманието им ще се насочи към пазара.

Състезатели колеги

След присъединяването към системите започва присъединяването на управленски структури, включително назначаването на държавен мениджър и изграждането на нов екип. Врагът е времето. Не всички служители са готови да чакат дълго, в случай на постоянна несигурност те избират да напуснат.

При заемане на управленски позиции се отваря пространство за вътрешно лобиране, борби за власт, лични конфликти, интриги. J. Menkyna вече се е сблъсквал с всички тези емоции и твърди, че те не са необичайни в предложението за сливания в Словакия.

С хората, които остават, се определят корпоративната култура и ценностите на компанията. Признак на неконтролируем синтез е изолирането и разделянето на групите, борбата на лагерите един срещу друг. Специфични настроения възникват, когато състезателите се събират.

Въпреки че вече знаят за намерението, те все още се бият помежду си, казва Дж. Менкина. В новата компания тя продължава, като хвърля стари грехове, обвинява се и пада разкаяние. Новите колеги са тактически пред тях, не са склонни да кажат цялата истина, за да не излязат като по-лошите.

Монети за касички

Традиционен пример за сливане на конкуренти е сливането на производители на лекарства, словашката Slovakofarma и чешката Léčiva, в Zentiva. В действителност само една десета от служителите бяха засегнати както от продажби, така и от маркетинг.

Александър Чернак, председател на Съвета на директорите на словашката Zentiva, не смята, че обявяването на сливането би повлияло на личните отношения между двата лагера. До одобрението на антимонополния орган се запазваше статуквото. Служителите на бъдещите партньори работеха възможно най-добре, защото резултатите от работата бяха билетът за новата компания.

„След като създадохме нови екипи, дадохме пространство на хората да изхвърлят емоциите си. Няма смисъл обаче да се изчистват отношенията за дълго време “, казва Силвия Корбашова, ръководител на проекти на Zentiva. Обучението на открито и психолозите също помогнаха за разбиването на леда. Zentiva призова и външен консултант като елемент на обективност и безпристрастност при назначаването на персонал в организационната структура.

В допълнение към акцента върху резултатите, при създаването на нови екипи в Zentiva се погрижи хората да се смесват колкото е възможно повече, за да не се разделят. Измислена игра помогна да се измести фокусът от миналото към общото настояще и бъдещето.

Всеки, който спомена думата Лечива или Словакофарма, трябваше да хвърли монета в касичка. „Тогава просто го забелязахме. Отнемаха месеци, но постепенно служителите се идентифицираха със Zentiva “, спомня си А. Чернак. Според него добрите резултати на Zentiva са помогнали.

За да не яде голямата малката

J. Menkyn счита несъразмерно по-доброто поведение на по-големите компании и автоматичната трансформация на малката в по-голямо изображение за ненужна грешка. Първо трябва да разберете кое е добро в него и кое не. „Няма нужда да променяте нищо, особено в едно успешно общество. За съжаление в много случаи това не е така ", казва старши консултант на AJG Нина Менкинова.

Следователно той счита решението на Emmis, което 43643> се присъедини към Rádio Expres и напусна първоначалното управление, за правилно. Напротив, той одобрява значителни намеси на инвеститори, които след приватизацията трябваше да възстановят държавните компании дотогава.

Въпреки че MOL е почти 100% собственик на Slovnaft, тя се представя като партньор, казва говорителят Кристина Фелова. Корпоративният език не е унгарски, а английски. Интеграцията не е равносилна на централизация, добавя той. Поради това ръководството на MOL Group реши, че цялото интегрирано нефтохимично подразделение, включително унгарската TVK в Tiszaújváros, ще се управлява от Братислава под ръководството на мениджър от Slovnaft.

Консервативните и недоверчиви фармацевти и лекари трябваше да забравят за Fides, доказаното име на лидера на словашкия пазар за разпространение на лекарства, през октомври миналата година. Заедно със свързаните компании Drug-Impex и Biama, той е закупен от мултинационалния концерн Phoenix. Той също замени оригиналните имена на компании.

Председателят на борда на директорите на словашкия Феникс и бившият шеф на Fides Сина Нику признава, че това е било рисковано. Добре насочени. „Искахме чисто нов покрив и за трите компании, така че двете по-малки да не се чувстват погълнати“, обяснява той. По време на сливането те рискуваха съмнения и възможна загуба на клиенти, свикнали с марката, а не напускането на ключови служители поради вътрешни неразбирателства.

Маркери и фирмени стойности

На практика всички разгледани HR мениджъри смятат интеграцията на мениджмънта и културите за най-трудната задача. Само минимум мениджъри от Gaz de France или Ruhrgas дойдоха в словашката газова индустрия (SPP). Новите собственици номинираха свои представители в борда на директорите и те избраха мениджъри измежду словаците.

От друга страна, след приватизацията, хора от Erste Bank се присъединиха към Slovenská sporiteľňa, заемайки ключови ръководни длъжности в отделите за управление на риска и контрол. „Те дойдоха като консултанти, колеги, не искаха да ни диктуват“, уверява директорът на отдела за човешки ресурси Ивета Ухрова. По примера на генералния директор на спестовната каса Реджина Овесни-Страка те започнаха да учат словашки. Това беше приветлив жест към словаците.

Въпреки това им трябваше да се обединят и да преодолеят недоверието си. Те завършиха няколко обучения и срещи, някои словаци ги отхвърлиха. Особено ако техните слабости биха могли да бъдат разкрити. И. Ухрова смята за добра стъпка, че мениджърите са определили заедно стойностите на приватизираната банка. В семинара те получиха маркери, те написаха своите идеи на празна дъска. Появиха се словашки, английски и немски, резултатът беше формулиран от висшето ръководство. Мениджърите бяха насърчени, че виждат себе си в ценностите на компанията и че те са тяхна собствена работа, казва И. Ухрова.

Тишина и силно

„Има моменти, особено в началната фаза на сливане, когато трябва да бъдете тихи. Но комуникацията е необходима за интегриране на управлението и културите. Подходящи инструменти и колкото е възможно повече “, казва J. Menkyna. Той предупреждава, че нито един служител не е пропуснат. В противен случай съществува риск висшето ръководство да бъде интегрирано, но вече не по-ниско от него.

„Вътрешната комуникация наистина е преживяла бум след приватизацията“, казва Мариан Билик, директор на отдела по човешки ресурси в Allianz - Slovenská poisťovňa. Според него външната комуникация е била по-необходима в началото на сливането. Когато журналистите разбраха за цената, интересът им спадна и вътре започна комуникация. Компанията се пазеше, за да осигури достъп до информация не само за висшето ръководство, но и за останалите.

Според М. Билик количеството, навременността и яснотата на информацията изместиха настроенията на служителите от изненада и отхвърляне към разбиране. Но това не беше спечелена война, а само битка. След разбиране следва приемането на промяната и след това нейното тестване. Ако в този момент възникнат разочарование или неизпълнени очаквания, служителят ще се върне към отказа и е много по-трудно да го върне.

Честна комуникация

По време на приватизацията на Slovenská sporiteľňa се преплитаха две различни настроения. Несигурността и в същото време радостта, че ще дойде силен чуждестранен инвеститор и банката ще се отърве от политическо влияние, припомня И. Ухрова. По думите й искреността на ръководството е помогнала на служителите. Той също така беше готов да каже, че не знае отговорите на въпросите.

Ледът беше разбит от имейл от Р. Овесни-Страка, която се обърна към всички служители в първия ден от работата си в банката. Тя им предостави основна информация, но по-важното от психологическа гледна точка, демонстрира открита комуникация и факта, че могат да й се доверят. По времето си тя редовно общуваше с хората.

Вътрешната комуникация в SPP, колкото е възможно по-лична и отворена, трябваше да премахне колкото е възможно повече шума и слуховете, които възникват в случай на липса на информация. Директорът на отдела за човешки ресурси на SPP, Viera Ottová, заявява, че членовете на Съвета на директорите също участват активно в него. „Те са директни, не подчертават официалния си авторитет, естествената сила на личността им се откроява много повече и те изграждат доверието си“, смята В. Отова.

Повече от една година

Световното сливане на Hewlett-Packard (HP) и Compaq в Словакия не изисква нито болезнени съкращения, нито значително възстановяване на едната или другата компания. Независимо от това в работническите съвети се появи недоверие и подозрение. Техните корпоративни култури се различават, отчасти поради различните нива на развитие и размер на двата клона. Парадоксално е, че словашкият Compaq беше по-голям, въпреки че в световен мащаб имаше по-малко служители от HP по време на сливането.

„Но разликите със сигурност не бяха толкова силни, както навсякъде другаде по света. Compaq в Словакия вече се е слял с Digital и корпоративната му култура е много подобна на оригиналната HP “, обяснява маркетинг мениджърът на Hewlett-Packard Словакия Даника Балажова.

Противоречията на културите се проявяват във факта, че всеки е бил убеден в правилността на своя начин на поведение, управление или общуване. Според Д. Балажова на пръв поглед дребни неща като хранене, обезщетение за командировки или закупуване на гориво буквално са предизвикали бой. Атмосферата обаче постепенно се успокои, въпреки че някои са свикнали да се променят повече от година.