Поведението при стрес и напрежение може да бъде рисковано

тъмната

16 юли 2013 г. в 9:57 ч

Ускоряващо темпо, натиск за изпълнение, стресирайте ежедневно.

В днешно време живеем с безумно темпо, бързаме като пост всеки ден по едни и същи пътеки и може би дори не осъзнаваме напълно въздействието на нашето поведение върху заобикалящата ни среда.. Когато сме в тих режим, можем да използваме своите качества и потенциал в пълна степен. Но щом работим под товар, чашата може да прелее и ние губим контрол. Тогава рисковото поведение, което осуетява представянето ни и усилията ни, започва да се проявява.

Литературата за лидерство казва, че способните лидери имат четири общи черти: те имат вътрешна цялост, те са решителни, те познават областта - те са компетентни и са визионери. Колинс добавя в книгата си „Добро към велико“ (2002), че те също са способни и феноменално упорити.

Според резултатите от проучвания на професор Роберат Хоган "Две трети от мениджърите на ръководни позиции се провалят." Всички знаем също, че важна способност на мениджъра е да ръководи екип. В крайна сметка резултатите му зависят от изграждането и поддържането на екип с висока производителност. И тук идва препъни камъкът. Мениджърите се провалят поради невъзможността да се изгради и поддържа екип. Тенденции към риска и дисфункционално поведение в междуличностните отношения се появява, когато хората са под натиск. След това те отлагат социално желаната маска, тяхната светла страна и са по-малко контролирани. Ще се появи тяхната по-тъмна страна.

При нормални обстоятелства, когато човек е в „режим на почивка“, това са характеристиките позитив и "подправка на личността". Те могат да ги използват правилно и да им помогнат да се изкачат нагоре. Ако обаче превишаване на мира се превърне в "спирачка". Например, ентусиазмът, от една страна, преминава към дейност, човек има цели и се радва на нов проект. Когато обаче не е внимателен, твърде много ентусиазъм и позитивно настроение могат да се променят бързо и да се колебаят с разочарование. Човек губи контрол, става експлозивен и поведението му е непредсказуемо за заобикалящата го среда. Нежеланите реакции могат да бъдат от различно естество - агресивни, от експлозивни до агресивни или, обратно, поведение, което ограничава комуникацията. Избягване на други, или очарователна манипулация, или дори прекалено топло изграждане на алианс и необходимостта да харесвате. Подобно поведение не укрепва здравословната работа в екип.

Или друг пример за мениджър, който е искал да изгради нова стратегия в отдела за продажби. Той беше потопен в своята последователна работа, изолирайки се от другите. За да развие идеално предложението си, той забрави да общува, обсъжда и обяснява намерението си, било към ръководството на компанията, било към хората си. Неговото „независимо“ поведение доведе до недоразумение и в крайна сметка до провал на сътрудничеството. Познавате ли и мениджърите, които са резервирани и са отблизо в работата? В същото време обкръжението им няма представа какво се случва.

Личностните черти са дълбоко вкоренени и ние изграждаме нашите стратегии за справяне със ситуации като деца. Следователно е вероятно всеки от нас да има поне една от тези характеристики, което ще бъде контрапродуктивно в ситуации на стрес.

По този начин много мениджъри несъзнателно ограничават своите управленски умения, и тъй като като „шефове“ те получават само минимални отзиви от другите, те остават скрити за тях. Тенденциите към риска са много взискателни - дори невъзможно да се изтрият. Възможно е обаче да се работи активно по тях. Най-добрият начин е първо да ги опознаете задълбочено, да идентифицирате „онези“, или чрез съответна обратна връзка, или чрез откриване от специализирана психодиагностика. Началото е саморефлексия. Това е последвано от осъзнаване за тях на практика и усилие да ги държим под контрол. Личен треньор или психолог може да бъде полезен.

И накрая: Защо мениджърите правят грешки? Защото негативните качества засягат всички.

„Успешните и неуспешните мениджъри си приличат. С изключение на подробностите, че успешните не са перфектни “, казва професор Хоган.