„Тогава просто забелязахме

19.11. 2014 12:31 Пивоварната „Ерб“ от Банска Щявница произвежда първокласна бира. По отношение на качество и цена. Затова се стреми да го доставя в хотели, ресторанти и барове с най-високо ниво на обслужване. Проблемът е, че Erb мениджърите и бизнес операторите не винаги могат да се споразумеят за това, което е на най-високо ниво.

Когато Erb стартира преди половин десетилетие, един от първите му клиенти беше хотел с обещаващ имидж. Установено е обаче, че в зоните, които гостът обикновено не вижда, поддържайки криви на чистота. „Тогава просто го забелязахме. Трябва да има максимална хигиена в средата, в която се борави с бира “, припомня Лусия Гашпарова, директор на стратегията и маркетинга на пивоварната и един от нейните мениджъри.

Хотелският оператор обаче беше доволен от нивото на хигиена, така че пивоварите анулираха договора с него. Но те също се научиха. Откакто започват да работят с компания, един от топ мениджърите на пивоварната, които са и нейни собственици, обикновено отива да я разгледа инкогнито. „За да можем да получим негова снимка въз основа на определени подробности“, обяснява Л. Гашпарова.

Л. Гашпарова: Ако служителите знаят защо се въвежда правилото, те го спазват Източник: Милан Дейвид

Ориентирайте се бързо

Тайното пазаруване, използвано за оценка на потенциален клиент, е пример за процеса, чрез който компаниите организират своите дейности. Не е необходимо да се търсят дълги причини, поради които им е интересно да следват определена последователност от стъпки с дефинирани отговорности на хората и срокове при повтарящи се дейности. Той повишава производителността на труда, подпомага удовлетвореността на служителите, подобрява споделянето на вътрешно ноу-хау, което заедно влияе върху ефективността на компанията и качеството на нейното производство. Толкова теория.

В този случай обаче той се вписва на практика доста добре. „Колкото повече служители и отдели има компанията, толкова по-важно е тя да поддържа информацията, съхранявана някъде, за да могат отделните отдели да комуникират помежду си“, казва Л. Гашпарова. Финансовият директор и мениджърът на словашкия клон на веригата Billa Томаш Станьо добавя, че вътрешните насоки са важни и поради колебанията, които са относително високи в сектора на търговията на дребно: „Новите служители знаят как да се ориентират бързо, знаят какво се очаква от тях позиция. "

Процесите са част от правилата на цялата компания, като например директиви за безопасност на труда или забрана за пушене във фирмените помещения. Някои компании заблуждават, защото законът им го показва, въпреки че на пръв поглед може да не е много важно за него. Той определя други въз основа на опит, като мистериозно пазаруване в Ербе. А клоновете на чуждестранни корпорации от своя страна до голяма степен поемат от компанията майка.

Глобални и локални

Такъв е случаят и в словашкия законопроект, който е част от германския концерн Rewe и организационно попада под австрийския си клон Rewe International. Т. Станьо казва, че австрийската и германската части на групата имат вътрешни правила за всяка дейност, докато множеството дейности са относително широки: „Във всички страни, в които Бил оперира, компанията има относително хомогенна структура и единни основни процеси“.

T. Staňo: Ролята на ръководителя на процеса е да насочва колегите как да документират процеса и да зададат фирмения стандарт Източник: Billa

От друга страна, някои процеси отразяват местните специфики. Например в логистиката. В Словакия Billa има по-голям дял от директните доставки, тъй като все още не е изградила такава логистична структура като в Австрия. Свързано е и с условията на инфраструктурата: в Австрия част от логистиката е автоматизирана, използва се собствен автопарк и железопътен транспорт на компанията. Напротив, правилата и процесите в работата на магазините вече са хармонизирани, операциите имат еднаква структура на отделите и отделите.

Някои специфики се отнасят за множество държави. „В рамките на процесите на разширяване е установена единна методология за одобряване на нови проекти в Централна и Източна Европа“, илюстрира Т. Станьо. Тази методология, която следи например отварянето на нови магазини, има за цел да вземе предвид естеството на развитие на тези пазари в сравнение с развитата Австрия, където Billa е звено и има дълга история.

В миналото в Бил се прилагаха относително разхлабени правила при разширяване на мрежата от магазини. Местното ръководство практически взе решение за изграждането на новия завод. „Това на теория може да доведе до корупционни практики, така че процесът на одобрение е стандартизиран“, казва Т. Станьо. Например Billa купува земя за магазини предимно от собственика, а не чрез вградени компании. Проектът трябва да бъде подписан от всички мениджъри, така че никой от тях да не може да бъде освободен от отговорност. Освен това независими специалисти от Германия и Австрия коментират инвестиционния план, оценявайки водосборните басейни и изготвяйки външно експертно становище. „Ако не се съгласи, може да се случи, че проектът, който местното ръководство иска, де факто ще приключи“, казва T. Staňo.

Някои разлики между местните и корпоративните правила също се основават на местното законодателство, въпреки че чрез приспособяване към правилата на Европейския съюз много неща са унифицирани в мултинационалните компании. В Словакия има (специфичен) закон за нелоялните условия в бизнес отношенията, който също регулира системата за разплащане между доставчика и клиента. „Трябваше да адаптираме локално процеса на обработка на фактури, техния контрол и последващи плащания, така че да не изпаднем в ситуация, в която да просрочим плащането“, обяснява Т. Станьо.

Защото е важно

В Erb, за разлика от Били, разбира се, те не можеха да разчитат на методологичната подкрепа на мултинационална компания майка, за да създадат вътрешни фирмени правила. Но собствениците му - семейство Радовец - не са нови за бизнеса. Главата на семейството Едуард Рада дълги години оглавяваше пивоварната Steiger от Вихни, която той притежаваше.

Първото правило, което те въведоха в Erb, беше системата за присъствие. „Въпреки че по това време имахме само четирима души, знаехме, че ще се разширим и че колкото по-скоро установим правилата, толкова по-добре ще бъде,“ припомня Л. Гашпарова. Тогава беше време да правим бизнес, защото той се развиваше най-бързо във фирмата. Постепенно се добавят и други области: маркетинг, производство или складиране, като се вземе предвид тяхната взаимовръзка. Например обработката на поръчките от клиенти се извършва от пивоварната Štiavnica в отделни отдели, така че мениджърите да могат да проследят пътя на всеки продукт и така че да не възниква грешна информация в счетоводството.

Което вероятно се различава от средата на мултинационалните компании, в Erb повечето правила нямат писмена форма. „Ако обвържете хората, ако строго им нареждате как да работят, системата ги принуждава да заобикалят“, смята Л. Гашпарова. Той обяснява, че правилата се основават на философията на компанията: „Работи за нас, когато работим с хора, за които такава философия е естествена“.

Като пример той наблюдава спазването на хигиената в завода: „Всяка сутрин нашият лабораторен техник прави биологични тампони не само от оборудването, с което бирата влиза в контакт, но и от пода.“ Не се изисква от никой директива. „Ръководителят на производството също проверява резултатите от тампона всяка сутрин. По този начин лаборантът знае, че е важно, и го прави автоматично “, казва Л. Гашпарова.

Опитът идва отдолу

Може да се очаква, че голяма компания като Billa има специализиран отдел за управление на процеси. Но работата му не е преди всичко да измисля нови правила. Импулсът за дефиниране на нов или оптимизиране на съществуващ процес може да дойде от две посоки. От върха на ръководството на компанията или отдолу - въз основа на империя от хората от операцията, например от ръководителя на отдела. „Централният мениджър на процеси няма такава империя. Неговата задача е главно да насочва колеги как да документират процеса, как да зададат корпоративен стандарт “, добавя Т. Стадо.

Може да бъде подобно в по-малка компания - поне по отношение на импулса. Въпреки че (все още) нямат централен мениджър на процеси в Erb, създаването на ново правило се инициира от ръководителя на определен отдел. „Всички естествено са склонни да гледат определена част от компанията“, казва Л. Гашпарова. Например ръководителят на ресторант има преглед на запасите в кухнята, а основният пивовар от своя страна контролира производството, състоянието на запасите, времето за узряване на бирата.

Едно е да се определят правила, а друго да се гарантира, че работниците също се съобразяват с тях. Как "Това е просто: контрол, контрол, контрол", отговаря Л. Гашпарова. „Ако измислим директива чистачката да пише в тоалетните в ресторанта, колко пъти на ден е била там, но шефът й не би дошъл да проверява тоалетните на случаен принцип, ще изглежда точно като повечето бензиностанции където такава директива работи с удоволствие. И е напълно безполезно ", смята той. Повтаря, че ако служителите знаят защо съществува дадено правило, те го спазват и не е необходимо да го тормозят.

Дори служител в голяма компания може да не успее да се скрие от правилата, въпреки че може да изглежда на пръв поглед. Грешна или липсваща стъпка в дъното на организацията може да се издигне до най-високото ниво на управление. В Бил например процесите на циркулиране на фактури във фирмата ясно определят през кого преминават ръцете им. „Когато получавам фактурата на масата като управител на компанията, за да мога да я подпиша за плащане, мога да видя точно дали е спазена последователността на хората, които трябва да я проверят официално и фактически“, казва Т. Staňo.

Затворен кръг

Компаниите не трябва да бъдат доволни от дефиницията и контрола на процесите. Те трябва непрекъснато да ги развиват и оптимизират. Например прословутият метод на кайдзен, който е проникнал в целия свят на Япония от втората половина на 20-ти век и се конкурира с метода "командване и управление". Kaizen е за непрекъснато подобряване на процесите с малки стъпки - за разлика от големите проекти за организационни промени. Kaizen се характеризира и с участието на служители от всички нива, от изпълнителния директор до обикновения служител.

Kaizen си спомня как подхождат към подобряването на процесите в Erbe, въпреки че са работили по него интуитивно, вместо да прилагат опит. „Ако директивите просто се копират на масата и вече не работят с тях, системата пада“, съгласява се Л. Гашпарова. Той добавя, че в Erbe, като семеен бизнес, всеки член на ръководството се грижи за своя отдел и почти всеки ден те преминават през правилата и процесите и улавят грешки. Предложенията за подобрения отново могат да дойдат отдолу: „Вече имаме шестдесет служители, но сме в тесен контакт с тях. Нямаме проблем с комуникацията, че идеите на служителите не достигат до нас. Ако сметнем, че са ефективни, ще ги приложим на практика. "

Също така разбирам управлението на процесите в корпорацията майка на словашкия Били като затворен кръг. Неговите специалисти редовно следят функционирането на отделните отдели и определят дали те отговарят на стандарта на Групата. Такъв преглед може да доведе до насоки за отстраняване на установените недостатъци. Но това не свършва дотук. „Тогава просто го забелязахме. Одиторският екип ще провери дали е направена корекция, като същевременно докладва резултата в централата на Групата “, обяснява T. Staňo.

Подобряването на процесите в Бил не е само откриване на слабости, но и търсене на най-добрите практики, които могат да се използват в други страни. Един от тези проекти беше оптимизацията на процесите в магазините. На всеки клон на Billy в Централна и Източна Европа беше даден един процес, за да се картографира текущото му състояние и да се намери метод за оптимизация. Например в Чехия се занимавали с администриране на поръчки, в Словакия получавали стоки в склада. „Всеки процес търси най-добрите практики, които се обменят между страните. И тогава, според собствените си условия, те решават дали да ги приложат “, заключава Т. Staňo.

Какво показва законът

Не е възможно да се определи на фиксирана основа кои вътрешни разпоредби дадено дружество трябва да е обработвало като задължение съгласно закона. Винаги се основава на индивидуалната оценка на фирмата, тя е свързана с предмета на нейната дейност, броя на служителите, връзката с помещенията, в които се извършва дейността. Най-често използваните или обработвани разпоредби включват:

В областта на трудовото законодателство:

  • Работна поръчка
  • Директива относно използването на пътни моторни превозни средства
  • Директива за предоставяне на храна и безалкохолни напитки или предоставяне на храна
  • Директива за създаване и използване на социален фонд

  • Концепция на политиката за здраве и безопасност
  • Директива за забрана на тютюнопушенето и консумацията на алкохол на работното място
  • Директива за управлението
  • В областта на защитата на личните данни
  • Проект за сигурност

В областта на противопожарната защита:

  • Състояние на пожар
  • Насоки за пожароизвестяване

ИЗТОЧНИК: адвокатска кантора Soukeník-Štrpka