2. физически условия
Всяка работа изисква подходящи физически условия (осветление, височина, размер и разположение на работните повърхности, безопасност при работа и др.). Физическите условия като такива не мотивират - те са сред хигиенните фактори и просто трябва да бъдат спазени. Съществуват обаче и вторични физически условия - няма значение дали човек има изтъркано, залепено бюро втора ръка и закотвен стол, или хубаво (за предпочитане подбрано) бюро и стол „шеф“. Дайте шанс на служителите? коригирайте работното си място според техния статус! В нашата компания например служителите коментират поставянето на мебели и аксесоари в тях и всеки получава определена сума, за да обзаведе работното си място. В същото време той има пълна свобода на избор. Последица - работата изглежда така, сякаш служителят се чувства добре в нея, почти у дома. И който не се прибира „вкъщи“ като него?

какво

3. компетенции и съдържание на работата
Служител, който има възможност да повлияе на работата си, ще бъде по-доволен от нея, отколкото служител, който получава всичко по поръчка. Прехвърлянето на компетентност и власт за вземане на решения на тези хора, които вършат работата директно, има друга полза - тези хора познават работата най-добре и техните решения ще бъдат по-малко склонни към грешки. От друга страна, не всички служители са готови да поемат отговорност. Отговорността означава вземане на решение. Те обаче могат да се страхуват да не бъдат наказани за неправилно решение. Единственото нещо, което мениджър може да направи в този случай, е да съобщи своите изисквания и да толерира първоначалните грешки. Грешката не е вината. Повтарянето на същата грешка обаче е грешка или невъзможност.

4. лидер/стил на управление
Има "добър" шеф и има "лош" шеф. Как нещата се възприемат от служителите се решават от няколко неща - каква личност е шефът (дали по-скоро показва или по-скоро подкрепя и слуша), колко добър професионалист е (добрите експерти се използват, за да прощават всичко, понякога грубост или инат ), знае ли да общува с хората (дали го разбират, дали се обръща към вътрешните им мотиви, дали знаят как да се идентифицират с идеите му), дали се интересува от тях, но и как може да организира работа и други (хаос може да са забавни спътници, но като шефове те са абсолютен ужас) и дали той защитава интересите на своите подчинени. Вероятно не можете да направите много с личността си. Определено обаче е възможно да се съсредоточите върху изграждането на отношенията си с подчинените. За мениджърите, освен професионално обучение, компаниите предлагат и персонално обучение, основно фокусирано върху комуникацията, разрешаването на конфликти и коучинга. Коучингът е отговорът от последните години: мениджърът изоставя ролята на всезнаещия, всемогъщ „патриарх“ на клана и става по-скоро консултант, благодарение на който подчинените могат свободно и успешно да развиват собствените си таланти и работни способности.

5-ти работен екип
Атмосферата в непосредствена близост е жизненоважна за всички служители. Има значение дали имате с кого да говорите или да помолите за помощ, или сте под постоянен контрол, трябва да се биете с колегите си за всяка минута мълчание, те постоянно ви гледат и ви се подиграват. Ролята на лидера е да се увери, че той или тя не приема герои, които не могат да бъдат толерирани при избора на хора. Но дори и тогава трябва да бъдат установени и оповестени публично основните правила за сътрудничество. Ако го направи, по-късно няма да се налага да играе секунда в междуличностни спорове (независимо дали са лични или служебни). Освен това надзорният орган трябва да действа като чувствителен детектор на напрежение. За целта той трябва да поддържа постоянен контакт с хората, да ги посещава на работа, да говори с тях. Всеки понеделник сутрин директорът на компания от двама души марширува в своето „царство“, разговаря с хората, знае хобитата им, проблемите, семейните отношения и знае кого да попита. Всички се чувстват еднакво „обичани“ и знаят, че интригите един срещу друг няма да успеят. отнема време за режисьора, но ефектът е невероятен - всички се чувстват на една лодка и компанията работи най-добре в моменти на криза.

6. корпоративен климат
Всеки бизнес е организъм по свой начин. Корпоративният климат е доказателство за това дали е здрав или болен. Добрият климат изисква здравословни междуличностни отношения, които от своя страна изискват пропускливи комуникационни канали и оптимален стил на управление. Ако всеки трябва да дърпа за едно въже, той трябва да познава системата (организацията), нейните цели и ценности, позицията си в нея, своите компетенции, компетенциите на своите съотборници и риска от възможен провал.
Бизнес климатът се създава автоматично и отразява взаимоотношенията между служители, мениджмънт, доставчици и клиенти и други компании (конкуренти). Сега има доста прости инструменти за определяне на състоянието на корпоративния климат, т.нар корпоративни климатични одити. Освен всичко друго, те ще ви предоставят информация за състоянието на мотивацията през очите на вашите служители. често е изненадващо колко диаметрално различно е възприятието на ръководството на компанията от това, което виждат неговите служители, особено по отношение на компетенциите и смисъла на работата.
Корпоративната култура може да бъде повлияна. Това обаче е много сложен, взискателен и чувствителен процес, така че е по-подходящо да се използва помощта на външни консултанти, които имат повече опит в тази област.

8. развитие на личността
Хората от екипа получават усещане за включване, могат да получат усещане за оценка от лидера, но откъде имат усещане за самореализация? Самореализация, това може да бъде усещане за квалифицирана работа, желание да се знае повече, да се види по-нататък, да се получи по-широк хоризонт, да се вземат решения с по-дълбоко познаване на контекста и т.н. Внедрете програма за личен растеж във фирмата и прикрепете тухлата към това най-високо ниво на мотивиращата пирамида на Маслоу за вашите служители. Ще напомня на по-пестеливите мениджъри, че инвестират в образованието на собствените си хора и по този начин действително убиват две мухи с един удар (вместо да се налага да убиват една муха, наречена период на заплащане всеки месец).

9. системи за обучение
какво ще стане, ако вие като лидер станете учител за по-млад обещаващ работник. Вие го възпитавате по своя образ, допринасяте за чувството му за принадлежност (към корпоративния екип, защото го представлявате), давате му чувство на признателност ("Аз" m си струва лидера ") и да повиши чувството му за собствено достойнство (защото под ваше ръководство той със сигурност ще постигне известен успех). какво ще стане, ако въведете система за обучение в компанията, за да обучите младите работници да обучават по-възрастните работници на това, което може да се спечели: мотивация и бързо развитие на младите обнадеждени хора и разширяване на работната култура на избраните преподаватели. Системата обаче трябва да бъде обмислена, за да се елиминира чувството на конкуренция при възрастните хора (ако те ви кажат: и кой ми е помогнал - тогава знаете за какво става въпрос). Те също се нуждаят от мотивация за тази дейност, но вече достигнахме общия корпоративен климат.

И това, което някои интервюирани мениджъри и мениджъри казаха за мотивацията ?

„Мотивацията и корпоративната култура са тясно свързани. У нас мотивацията на служителите има няколко позиции. Финансовото състояние не обръща такова внимание - нашите служители не принадлежат към словашкия връх по отношение на заплатата. Искаме да се идентифицират с компанията не заради пари, а заради други неща - постигаме това, като наблягаме на личностното развитие и принадлежността към имиджа. Няма да позволим на служителите да забравят, че тяхната компания е световен лидер - с изложби, постоянно снабдяване с информация за нови успехи, фирмено облекло или тениски или якета с надпис Coca-Cola. Освен това имаме редовни събития, като например проекта „Просто най-добрият“, който работниците сами проектират, а ръководството само се консултира. По този начин те чувстват, че определят съдържанието и качеството на работата си. що се отнася до личностното развитие, ние непрекъснато обучаваме целия персонал на компанията. Всеки има шанс да постигне ръководна позиция, ако има необходимите предпоставки и проникване. Нашите мениджъри започнаха докрай и работеха с течение на времето. Засега нарастваме бързо, така че никой не се страхува, че той отглежда бъдещи противници в своите подчинени. Има много добри позиции и хората, които са "живели" с компанията, ще ги получат. Разбира се, от време на време някакво състезание ни „набира“, но всъщност има ли по-хубав комплимент за нашата работа с човешки ресурси?

Герхард Зайдел: „Изпълнението на работата има два компонента: способност и готовност за работа. Мисля, че работниците често осигуряват и двете - стига компанията да осигурява добри условия. Мотивацията сякаш казваше, че работникът не би искал, дори и да може, и че е необходим стимул (захар или камшик), който поне да се люлее. Намирам това за неикономично и унизително. Ако трябва да "мотивирам" служител да изпълни любезно условията, които е подписал в трудовия договор и за които получава заплата, тогава наистина нямам нужда от него. Мотивирам клиентите и така или иначе не губя това, което вече имам. "Ерих Й. Лежен, собственик на ce-Consumer Electronic в Мюнхен:„ Мотивирам служителите си главно с моя пример, защото не искам от тях повече от Изисквам от себе си. Тогава подкрепям положителна „кавга“ култура: различните възгледи и дискусии оживяват работата и носят напредък. Подлагам на съмнение всичко, за да стигна до корена на проблема. Мога и да греша - особено да призная и да не повтарям. Благодаря ви много и моята похвала вече е добра. И така се формира екип, семейство, с което според мен всеки може да се идентифицира. Тогава бизнес духът привлича определен тип хора.

Може да се каже, че успехът е по-закачлив от настинка. Когато служителите ми ме следват доброволно и с радост във всеки един от моите проекти, знам, че ги познавам добре. Мотивацията е по-ценна за мен от най-модерното производствено оборудване. "