процеси

Целта на статията е анализ и систематизиране на теоретичните знания, които се основават на общата верига на стойност на Портър във връзка с областта на адаптационните процеси на спомагателните дейности. Спомагателните дейности отдавна са на границата на социалния и особено икономически интерес. Днес те представляват значителен източник на конкурентно предимство за онези компании, при които управлението на съоръжения се осъществява под формата на осигуряване на външни или външни изпълнители.

Среда за управление на съоръжения по време на нестабилност
Цялостната оценка на настоящите икономически условия, в които оперират компаниите за подпомагане, се възприема като по-лоша или по-малко неблагоприятна. Представените заключения от 3-та международна конференция по FM отговарят на търсенето на начини за възможно най-ефективно управление на съвместните услуги в полза на основната дейност със значително увеличение на разходите, заедно с търсенето на начин за повишаване на качеството на тези стандартизирани услуги.

FM като ефективен метод за управление на недвижими имоти намира все по-голямо приложение в нашите условия, има по-ефективно управление на основния предмет на бизнеса с цел повишаване на конкурентоспособността. Чешкият пазар на FM, с очакван обем от 100 милиона евро, показва, че значението на FM все още нараства и в същото време натискът за намаляване и оптимизиране на разходите, свързани с управлението и експлоатацията на движимо и недвижимо имущество на различни пазари сегменти се увеличава. Избрани FM компании в Чешката република повече или по-малко копират европейското развитие (Таблица 1).

Раздел. 1 Класиране по оборот през 2007 г. (в хиляди CZK)

Източник: Годишни отчети на компаниите + изчисление на автора
Забележка: Тъй като това са чешки компании, оборотът им се посочва в чешки крони.

През последните 10 години се заинтересувахме от възможността за прилагане на FM метода в управлението на спомагателни дейности, което е свързано с редица фактори [1]. По-специално става въпрос за оптимизиране на оперативните разходи чрез разпределяне на дейности за поддръжка, които след това се закупуват от външен доставчик (доставчик) като индивидуални или интегрирани FM услуги. Дефиницията на метода за управление на спомагателни дейности съгласно стандарта ČSN EN 15 221-1 [2] (STN EN 15 221 Facility management) представлява „интегриране на дейности в рамките на организацията за предоставяне и развитие на договорени услуги, които подпомагат и увеличават ефективност на техните собствени основни дейности. " Процесът на рационализиране на веригата за създаване на стойност на компанията придобива все по-голямо значение поради проблема с аутсорсинга, който може да се възприеме като получаване на ресурси отвън (фиг. 1).


Фиг. 1 Определение на процесите съгласно ČSN EN 15 221 (STN EN 15 221)

В случая на FM в областта на производството, това е главно управление на помощни дейности в значителен сектор от бизнес средата в рамките на трансформацията на входовете и резултатите от основната дейност, които съответстват на споменатата връзка с доставчика и клиента пазар. Този процес изисква също така взаимоотношения с други служби. Плътността на връзките се дава главно от характеристиките на дейностите за подпомагане по отношение на тяхното пряко или косвено подреждане в рамките на съответния процес и среда. В раздела. 2 показва спецификациите на броя на предоставяните услуги в рамките на 10 избрани компании, предоставящи FM услуги.

Раздел. 2 Подредете според размера на портфолиото от предлагани услуги

Източник: Годишни отчети на компаниите + изчисление на автора

Определянето на условията на работа за FM се създава с помощта на т.нар анализ на процеса в следните области [3]:

  • обхват на поддържащите дейности (основни параметри на услугата):
  1. категория на услугата според нивото на управление (стратегическо, тактическо и оперативно),
  2. инициатор на заявка за услуга,
  3. честота на дейностите,
  4. контрол и отговорност за изпълнението на услугата,
  5. краен клиент,
  6. отчитане на изпълнението на услугата (доказателство за изпълнение),
  7. проследяване на други услуги,
  8. прилагане на единици за измерване на качеството;
  • стандарти за поддържащи процеси (технологични листове):
  1. вход,
  2. изход,
  3. свързани процеси,
  4. мерни единици,
  5. KPI (точна спецификация на нивото и качеството на изпълнение),
  6. експертиза,
  7. разпоредби и документи,
  8. IS (източници на данни),
  9. техническо оборудване,
  10. описание на процеса и други;
  • структура на корпоративното управление на FM дейности:
  1. план за бъдещето,
  2. план за редовна поддръжка и циклични услуги,
  3. инструменти за контрол за предоставяне на услуги,
  4. информация за управление и други.

Необходимо е да се подчертае, че частичното проучване на доставчиците на FM услуги показва, че повечето респонденти живеят загрижени за въздействието върху техните компании, бюджет и кариера от все още несигурната икономическа ситуация. KPE FPH VŠE в Прага проведе сравнително широко анкетно проучване, в което някои компании от областта на доставчиците на FM услуги също участваха анонимно. Стойностите, получени въз основа на оценката на проучването, могат да бъдат само показателни за областта на доставчиците на FM услуги. По предварителна информация от IFMA CZ в анкетата са участвали ограничен брой компании (до 20 компании), предоставящи FM услуги. Общите резултати от оценката на проучването показват, че [5]:
а) продажбите, производството и печалбата намаляват (до 30%),
б) обхватът на предлаганите услуги се е стеснил,
в) намалени разходи за промоция, изследвания, развитие и логистика,
г) общият брой на персонала, включително основния персонал, и по този начин разходите за персонал, включително обезщетения, мисии и т.н., са намалели.

Бизнес обстоятелствата за същия период предполагат, че:
а) способността за набиране на средства за оперативно финансиране и инвестиции се е влошила,
б) условията за задържане на съществуващи клиенти, клиенти и бизнес и логистични партньори показват доста лек спад,
в) условията за навлизане на нови пазари не показват значителна разлика,
г) условията за продуктови иновации са доста подобрени,
д) конкурентоспособността на предприятието в предоставяните услуги, включително подизпълнители, е останала на приблизително същото ниво.

Мерките, предприети през същия период, сигнализират:
а) отлагане на инвестиция,
б) въвеждане на нови услуги,
в) разширяване на продуктовото портфолио на компанията,
г) набиране на нови редовни служители като мениджъри,
д) несъздаване на маркетингова или логистична стратегия, придобивания или сливания.

Период на възстановяване при криза
Идентифицирането на реалистични задачи за периода на възстановяване ще трябва да се основава на идентифицирането на рисковете и определянето на тяхното значение. Въпроси като този трябва да се задават и да им се отговаря:

  • Какви фактори могат допълнително да застрашат променливите във времето, които са показали относително значителни спадове, намаления и спадове; евентуално, което би увеличило ефективността на тяхното подобряване (например по отношение на финансови ресурси, хора и време)?
  • Какви потенциални проблеми могат да възникнат, ако портфолиото от предоставени услуги или клиентският сегмент бъде допълнително стеснен или намален? Кои са другите области на тяхната уязвимост?
  • Какво би могло да повлияе на заинтересованите страни при вземането на решения, които заплашват по-нататъшен спад в предоставянето на услуги за подкрепа?
  • Което може да е източник на допълнителни ползи?
  • Кога, къде, как и защо е възможно тези рискове (както отрицателни, така и положителни) да възникнат и кой може да бъде засегнат?
  • Какви значими фактори, влияещи върху бизнес резултатите на FM компаниите, могат да се развият по различен начин от първоначално избраната стратегия? (Това е форма на разпит на това, което преди се смяташе за сигурно.)

Оперативният план се занимава с критични ситуации при изпълнението, като базира бюджета на реалните обстоятелства. Какви са очакванията на капиталовите пазари и какви са предположенията на съответната FM компания по отношение на развитието на бизнес средата? След края на кризата основната цел трябва да бъде да се предприемат стъпки, които да насочат въпросната компания да излезе по-добре от тази ситуация. Обсъждането на входните предположения е една от най-критичните части от работата по оперативния план - не само най-широките и най-общи предположения, но и предположенията, засягащи конкретно бизнес сферата и дейността, сегмент по сегмент (Таблица 3), т. по артикул. Това е ключов елемент, който обикновено не намираме в стандартния процес на планиране.

Раздел. 3 Пример за обобщение на финансови данни

Обикновено има конфликт между бизнеса и финансовото управление. Този проблем най-често се решава чрез компромис, който трябва да се основава на достатъчно проверена информация от клиенти или други източници на мнение и който ще доведе до разумни споразумения, което е важна част от социалния софтуер. Действителното създаване на оперативния план започва с определянето на ключови цели: приходи, оперативна печалба, паричен поток, производителност и пазарен дял.

Конкретните детайли могат да се различават при различните компании, но е важно те да предоставят едностранчива представа. Той се фокусира върху въпроси, които трябва да отразяват преди всичко общите икономически и конкурентни условия, но също така и очакванията на инвеститорите, които искат да бъдат сигурни, че притежаването на акции е правилното нещо.

Целите се задават отгоре надолу - от цяло до части (т.е. за компанията като цяло). Много FM компании правят обратното. Те използват процеса на създаване на бюджет, за да получат планове от различни нива на бизнес единицата, от които след това съставят цялото. Крайната финансова цел обикновено е печалба на акция или акция. Това до голяма степен зависи от целевите приходи, определени въз основа на които се изготвят плановете за FM услуги. Особено по време на периода на възстановяване ще бъде изключително важно (както показва оценката на проучването) да се обърне внимание на теми като ценова политика и създаване на услуги, подходящи комбинации от клиентски групи, оптимална комбинация от услуги и региони, реклама и насърчаване на доставките дейности, обем, качество и възнаграждение на служителите от търговските отдели, предположения относно развитието на икономиката като цяло, конкурентната ситуация и възможните реакции на конкурентите.

Най-важното от всичко е, че трябва да се обърне внимание и на брутните маржове на печалба. Твърде много хора в бизнеса все още се фокусират върху увеличаване на приходите, без дори да се замислят за създаване или осигуряване на брутен марж на печалбата. Ако не е възможно да се генерират цени, които биха осигурили брутен марж на печалбата, тогава разходите трябва да бъдат намалени. Програмата за възстановяване, която включва сегмент с минимална печалба и предоставя значителни възможности за растеж, трябва да се съсредоточи върху следните точки [4]:

  • стабилизиране на предлагането на предоставени FM услуги и увеличаване на регионалната им достъпност,
  • Въведете редовни седмични прегледи на представянето, за да насърчите тактическото планиране,
  • адаптирайте отговора към необходимите FM дейности към стратегията и възможностите за интервенции и размера на клиентите.

При определянето на целите за печалба трябва да се обърне специално внимание на ключови инициативи, като предлагане на нови и уникални FM услуги, където могат да се постигнат по-високи цени и маржове на печалба.

Заключение
Необходимостта да се съсредоточим върху специфични изисквания, да търсим синергии и да осигурим всеобхватна форма на обучение възникна от отделните доклади, представени на конференцията за по-добър, по-ефективен и по-надежден фон за предоставяне на FM услуги. Това, разбира се, изисква подходящо ниво на оперативна и техническа информационна система, оценка на нейното качество, разработване на казуси и моделни решения чрез създаване на моделни модели и практически инструменти. От страна на VŠE се очаква преглед на това, което е известно, обяснение и особено практически инструкции за това как да се използва формулираната теория на практика. Представените резултати от изследването на текущата ситуация в бизнеса и резултатите от конференцията водят до въпроси, на които трябва да се отговори възможно най-скоро:

  • дневен ред на мерките за съвместни услуги (особено FM услуги),
  • определяне на стабилна бизнес среда в областта на спомагателните дейности и здрава FM компания в областта на съвместните услуги,
  • дефиниция на устойчиво развитие на FM компания от гледна точка на научните изследвания и образованието в областта на услугите (програми, методология, приложимост, база данни),
  • програма за акредитация на отдела за общи услуги, включително FM според профила в рамките на малката специализация.

Писане. Властимил Карел Вискоцил, CSc.
СНИМКА: Архив JAGA

Авторът е професионален гарант за предметното управление на съоръжения в Департамента по мениджмънт PFH VŠE в Прага.

Прегледано от doc. Ing. Д-р Виера Соморова.

Литература
1. Vyskočil, V. K., Štrup, O., Pavlík, M.: Фасилити мениджмънт и публично-частно партньорство. Прага: Професионално издателство, 2007
2. ČSN EN 15 221 Управление на съоръженията.
3. Vyskočil, V. K.: УПРАВЛЕНИЕ НА ОБЕКТИ и управление на помощни дейности. Прага: Професионално издателство, 2009.
4. Сборник с доклади от третата международна конференция по фасилити мениджмънт - важна подкрепа за управлението във времена на нестабилност. Прага: издателство VŠE Oeconomica, май 2009 г.
5. Данни от анкетното проучване. Вътрешен материал KPE FPH, Прага, 2009.

Статията е публикувана в списание Správa budov.