Производителят на кабелни снопове не е определил минимални запаси в няколко артикула на склад. Често има остър недостиг и компанията трябва да поръчва материали по въздух два до три пъти седмично.
Максималните запаси са определени от мениджърите на седем дни, докато времето за доставка на компонентите е около десет седмици. Следователно всяка седмица се поръчва това, което производството вероятно ще консумира за седемдесет дни.
Логистиката на компанията е привидно гъвкава и ефективна. Запасите са малки, стоките са произведени и доставени на клиента навреме.
Всъщност цялата логистична верига се руши и увеличава разходите на компанията, защото се постига гъвкавост с цената на високи разходи за по-скъп транспорт. И съществува риск за компанията, че ако не излязат прогнози за това колко компонента ще са необходими за производството след десет седмици, ще настъпи криза.
Компанията, която открито говори за положението си миналия месец на семинар по логистика, организиран от сдружението на Жилина IPA Словакия, не иска да бъде посочена. Но това е добър пример за лайтмотив, който се простираше през целия семинар. А именно, че по-евтината логистика не означава спестяване на всяка цена.
Не само максимумът
Според Моника Ухрова от IPA Словакия, в няколко словашки компании те виждат намаляването на логистиката само като намаляване на запасите. Най-лесният начин е да намалите разходите там, където те са най-видими.
Разбира се, никой не оспорва факта, че акциите са мъртви пари. Несистемното им намаляване на всяка цена обаче може да създаде проблеми.
В допълнение към максималното ниво на запасите, благоразумното управление трябва отговорно да определи тяхното минимално ниво. Например, за да не се застраши производството и доставките до клиентите.
Защото ако даден компонент не е на склад, това може да струва на компанията до десет пъти повече от разходите за съхранението му. С други думи, всяка компания трябва да има възможно най-малко запаси, но не толкова малко, че да застраши потока от производство.
Логистиката винаги е свързана с намирането на баланс между максималното ниво на запасите и гъвкавостта при отговаряне на изискванията на клиентите. Тъй като обаче изискванията на клиентите се увеличават в обема на доставките, запасите може да не нараснат в същата степен. От друга страна е важно да се отбележи дали броят на извънредните ситуации се увеличава, когато например материалът трябва да бъде поръчан по въздух или мениджърът по закупуване трябва да се качи в колата и да отиде лично.
В много компании минималните и максималните нива на материални запаси се определят несистематично, въз основа на груба оценка. Производителят на лагери Kinex в Kysucké Nové Mesto разполага със система.
Компанията разполага с четиридесет по-малки склада и управителят на всеки от тях е отговорен за поддържането на максимално ниво на запасите. Ако го надвиши, трябва да може да го оправдае. Минималното ниво за всеки артикул се изчислява като средния размер на неговото двуседмично потребление.
Има няколко начина за изчисляване на максималното и минималното ниво на запасите. Е, винаги трябва да се полагат усилия за постигане на запаси възможно най-ниски под максималната граница, но така че те никога да не падат под зададения минимум.
Внимавайте за специалното
Поддържането на оптималното ниво на стандартните складови наличности е важно в логистиката, но специално внимание трябва да се обърне на специални компоненти при работа със запаси, които са рядкост и сроковете им за доставка обикновено са дълги.
За производителя на електрически разпределителни кутии Hasma от Krompaška, размерът на запасите се определя само чрез оценка въз основа на интуицията и опита от миналото. Въз основа на комуникацията с клиентите, отделът по продажбите е определил срок за доставка от седем дни, който обаче не винаги е спазен. Проблемите обикновено се причиняват от специални компоненти, които не винаги идват навреме, за да бъде изпълнена поръчката.
Хората от IPA работеха по проект за стройна логистика във фирма, където доставката на специална резервна част отнема половин година. Ако частта се развали и резервната част не е на склад, една ключова машина ще спре, без която ще стои цялата фабрика. Въпреки това, в стремежа си да запази запасите до минимум, ръководството на компанията настоява за изискването тази част да не се съхранява на склад.
„Вече разгледахме случая с компания, чиито клиенти поискаха четиринадесетдневни срокове за доставка, което беше много трудно да се спази, припомня М. Ухрова.„ Накрая установихме, че конкурентите обикновено доставят едни и същи стоки за три седмици. че ще закъснеят. Но дори и с това закъснение, те пак ще бъдат по-добри от конкуренцията. " Според М. Uhrová, следователно е необходимо предварително да се запасят със специални компоненти. И според изискванията на клиента, проверете тяхната валидност.
В по-широк контекст
Намаляването на логистиката трябва да бъде въпрос на цялата компания. Не бива да се опростява до една подцел, като например намаляване на запасите с 10%.
Ръководството трябва да си зададе основен въпрос: Как можем да намалим общите си логистични разходи? И потърсете отговора изчерпателно, в смесен екип, където освен склада или мениджъра на закупуването ще има и хора от производството или топ мениджмънта.
Запасите обикновено се обработват в запаси, по-малко внимание се обръща на общите разходи за логистика. Те обаче често не могат да бъдат преместени, освен ако в решението не участва ангажираното висше ръководство.
Лесно е да се накаже управителят на склада, защото не е достигнал поставената цел. По-трудно е да се намерят връзки между склада и други секции. И обърнете внимание, че в тези връзки няма скрит проблем, който прави невъзможно постигането на целта.
Карта на логистичните потоци може да бъде важен инструмент за идентифициране на тесните места. Една проста диаграма, в която са изчертани отделните работни места на компанията и потоците от материали и информация между тях са маркирани със стрелки. „Когато работехме за Sauer-Danfoss в Поважска Бистрица, първо ни казаха, че не се нуждаят от такава схема. Независимо от това те знаят какви са връзките в компанията “, казва М. Ухрова.
И накрая, работата със схемата помогна на Danfoss да разкрие слабост. Въпреки че производството работи непрекъснато, отделът по продажбите приемаше поръчки само до 13:00.
Клиентите от Австралия понякога чакаха поръчката да бъде направена цял ден поради забавянето във времето. Една проста мярка беше достатъчна, за да направи целия процес по-ефективен.
Въведено е непрекъснато непрекъснато изпращане на клиенти, при което един човек от производствения и един от търговския отдел винаги има услугата. Освен това, докато седят в една и съща стая, поръчките за производство са ускорени. По същия начин Kinex в Kysuce създаде съвместен офис за търговци и организатори на производство.
Със и без технология
Един от начините за рационализиране на логистичните потоци е инвестирането в съвременни технологии. Например конвенционалните мотокари не винаги могат да бъдат най-икономичното решение.
Алтернатива са системите за течене на мляко, които представляват набор от няколко камиона, теглени от едно превозно средство, което обикаля фабриката по планиран маршрут с определени спирки. Те са по-скъпи, но разликата между тях и мотокар е приблизително същата като между такси и градски транспорт. Таксито отива натоварено в едната посока и празно в другата.
Изтичането на мляко преминава през завода по планиран маршрут с определени спирки. На всяка спирка той разтоварва нещо и зарежда нещо. Така че той е постоянно зает и един служител е достатъчен, за да го управлява.
Производителят на сладкарски изделия Prievidza Nestlé Slovensko от своя страна свързва управлението на материалния поток с информационната система. Всеки елемент е снабден с баркод, който автоматично се сканира от устройства за четене, разположени в избрани секции.
Данните веднага се съхраняват в производствената база данни. Мениджърите имат подробен преглед на това колко от кои артикули в момента са в производствения процес и следователно колко трябва да бъдат поръчани.
Понякога скъпите технологии могат да бъдат заменени от добре планирана система. Производителят на електрически компоненти Kežmarok Hengstler използва метода на супермаркета.
Тъй като производството му се основава на преработката на продуктите на едно парче (т.нар. Единичен поток), запасите в производствените клетки не са големи. Отделните компоненти се съхраняват на рафтове, подобно на стоките в магазина.
Служител се движи с малка количка между склада и тези стелажи. Ако види, че даден компонент липсва, той отива в склада и го попълва. Подобно на това, когато продавач в магазин попълва липсващи стоки.
Към слаб бизнес
Термини като „постно предприятие“, „постно производство“ са свързани преди всичко с усилията за постигане на плавен поток от материали и продукти в рамките на производствените линии. „Lean", както тези методи се наричат на английски, първоначално се основава на методи за рационализация, които японските производители на автомобили започват да въвеждат след Втората световна война. Днес много словашки компании от различни индустрии също ги прилагат към производството. Приложението в логистиката обаче е по-скоро рядко.
Според Марек Кисел от асоциацията на IPA Словакия, намаляването на логистиката след намаляването на производството е друга необходима стъпка към стройна компания. Ако случаят не е такъв, материалът и продуктите ще се движат безпроблемно по производствените линии, но ще се натрупват на входа и изхода. Тоест в производствените складове и в експедицията.
Тази втора стъпка все още е свързана с вътрешната логистика. За управлението на количеството запаси, за организацията на транспорта между складовете, производството и корабоплаването. Третата стъпка включва външна логистика, т.е. управление на потоци между доставчици и клиенти. М. Kyseľ не знае за словашка компания, която би била толкова далеч, че да реши цялата логистична верига по този начин.
В европейски мащаб той познава само един - германският автомобилен производител Mercedes. В момента тя работи по концепцията за петдневна кола. Тоест, при система за управление на бизнес процеси, при която пет дни биха били достатъчни след поръчката да се произведе превозното средство и да се транспортира до клиента. Перфектната координация с подизпълнителите е от ключово значение за успеха на петдневното време за доставка.