служителите

16.8. 2020 13:00 Ръководството на компанията трябва да покаже на служителите, че ги ценят и те също имат какво да кажат за развитието на компанията, казва главният изпълнителен директор и председател на борда на NN Slovensko

Седмичникът TREND обявява следващата година на анкетата „Мениджър на годината 2020“. В настоящия брой представяме първата от петте номинирани.

Peter Brudňák оцеля миналата година в знака за връзка с Aegon. Беше необходимо да се обединят застрахователните компании и пенсионните дружества и да се изберат най-добрите хора от първоначалните компании. Въпреки предизвикателния период, компанията постигна рекорден резултат. Тази година отново те трябва да се борят с коронарната криза. „Когато казахме, че имаме най-лошото зад себе си, настъпи мега труден период“, казва главният изпълнителен директор на NN Словакия в интервю за TREND.

След училище започнахте работа в Кока-Кола. Успяхте да използвате опита на тази компания във финансите или това е съвсем различен свят?

От гледна точка на продукта, разбира се, това е различен свят, но от гледна точка на вземането на управленски решения и от гледна точка на това как да се управлява компания, двата свята са много сходни. Кока-кола беше добро начало в живота за млад човек, който се беше научил на ред, дисциплина или планиране. За мен беше страхотно изживяване.

Ръководител на NN Brudňák: Ако искате да печелите пари, трябва да сте големи

Какво ви омагьоса със света на парите?

Въпреки че на пръв поглед може да изглежда сухо и безжизнено, той има много опции и предлага много опции за това как можете да подходите към проблемите. Например застрахователната индустрия ме очарова, не само покривайки рисковете, но и инвестирайки пари и осигурявайки пари за пенсиониране. В сравнение с бизнеса с напитки има много повече възможности и, парадоксално, по-широк обхват.

От двадесет години работите в застрахователната индустрия. Как се е променил застрахователният бизнес през това време?

Той се е променил много. От една страна, той е много по-регулиран, отколкото беше, и в същото време има повече надзор върху застрахователните компании и информираността на клиентите, които очакват повече от нас, също се промени. Светът се промени значително и все още преминава от хартии към дигитализация. На някои може да изглежда, че трябва да вървим още по-бързо, но промяната е значителна. Преди напълвахме много хартия, днес почти всичко се прави на компютър. Това е много по-бързо и клиентът има договор веднага. Почти цялата връзка с клиента се премества в онлайн света.

Нещо допълнително

И какво остана същото?

Това, което не се е променило, е, че клиентът очаква да получи качество за парите си и особено ще бъде оценено покритието в застраховката и парите, които е инвестирал.

Променил ли се е възгледът на клиентите за застраховката? В миналото хората очакваха, че парите, които изпращат на застрахователната компания, ще им бъдат върнати. Ето защо те сключиха инвестиционна застраховка живот или различни спестовни продукти за децата, за да получат нещо в крайна сметка.

Възгледът на клиента също постепенно се променя и клиентите разбират, че или покриват риска, или оценяват пари, и ако искат инвестиционна застраховка живот, очакват както покритие на риска, така и съотношение цена-качество. Истина е, че манталитетът им подсказва на хората, че трябва да имат нещо допълнително в застраховката. Трябва обаче да се каже честно, че застраховката за риск покрива риска и цялата премия се използва за покриване на риска. Не мога да очаквам да има спестяващ компонент там.

Клиентите са наясно с това?

Трябва да им обясним много добре, че ако поемат риск, не могат да очакват да имат нещо спестено. Това е като туристическа застраховка. Предполагаме, че ако нещо ни се случи по пътя, застрахователната компания ще ни помогне. Ако аз също искам да спестя, трябва честно да кажа, че не застраховката на риска, която трябва да ми осигури пари, е резултат от спестяването. Всеки, който избере животозастраховане, свързано с дялове, трябва да продължи и да не тегли пари, когато акциите паднат, тъй като това ще доведе до загуба.

Това важи и за втория стълб. Виждали ли сте през последните падания, че хората биха преместили парите си от негарантирани фондове към гарантирани фондове и биха направили загуба?

Предимството на втория стълб е, че не е възможно да се изтеглят пари от него. Но видяхме промени в обратната посока. Много хора са преместили парите си от гарантирани фондове в негарантирани фондове. Това означава, че хората разбират, че в случай на по-дългосрочни спестявания, те трябва да имат пари в акционен фонд, където поскъпването в дългосрочен план е много по-високо, отколкото в гарантираните фондове. Засега обаче не виждаме тези промени масово.

Намиране на общ език

Освен в Словакия, вие сте оперирали на чешкия и китайския пазар. Дали тези страни имат нещо общо от гледна точка на застраховката или са напълно различни?

Чешкият и словашкият пазар са много сходни. Фактът, че бяхме една държава, има голямо влияние, въпреки че Чешката република и Словакия имат различия в законодателството. Китайският пазар беше по времето, когато работех там [от 2007 до 2011 - бележка. TREND], абсолютно различно в това, че десетки милиони китайци са инвестирали на фондовия пазар. Хората там имат съвсем различно съзнание за парите. Голяма разлика има и във факта, че китайците изобщо не разчитат на държавни пенсии. Всички се пенсионират честно и печелят пари, за да могат да живеят щастливо в пенсия.

Подобно човешко поведение трябва да помогне на застрахователните компании.

Наблюдава се огромен бум в застрахователните компании. Най-големите китайски застрахователни компании са сред най-големите компании в света. Голямата разлика на китайския пазар е регулирането. В същото време тя се различава значително в зависимост от това дали са китайски или чуждестранни образувания. Чуждестранните компании имат достъп само до част от пазара и могат да нарастват постепенно, докато китайските компании могат да работят в цялата страна. Следователно китайските компании са доминиращи там. Днес също има голяма разлика в GDPR и в това как компаниите могат да получат информация за клиенти. В Китай това далеч не е регулирано, отколкото у нас и следователно компаниите имат много по-свободни ръце в развитието на своя бизнес.

Дойдохте в Китай като европейски мениджър, за да управлявате Aegon там. Как китайски колеги се обърнаха към вас?

От самото начало с резерв и недоверие. Отне около половин година, за да намеря общ език, а след това бяха прекрасни четири години бизнес развитие за мен. Успяхме да извадим компанията от загубата в печалба. Благодарение на това хората бяха ентусиазирани от работата им, защото вярваха, че има смисъл.

В миналото сте заемали и длъжността председател на борда на директорите на Академията ZFP, която е посветена на финансовото образование. Финансовата грамотност на словаците се подобрява?

Със сигурност се променя, но далеч не е достигнал нивото, на което е в западните страни. Днес финансовата грамотност се изгражда предимно върху застрахователни компании, компании за управление на пенсии или посредници, което не е достатъчно. Държавата трябва да бъде ангажирана и децата в училищата също да бъдат ангажирани с пари. Днес те учат за различни неща от химията или физиката, но не научават нищо за финансите, с които ежедневно влизат в контакт.

Финансовите институции не се възползват от ниската финансова грамотност?

Това би било много недалновидно, ако се възползвахме от това. Много по-добре е клиентът да разбере какво ще прави и какъв продукт ще купи, отколкото когато е изненадан от това, което най-накрая е купил и как са му обяснили. Стремим се към абсолютна прозрачност по отношение на това какво купува клиентът и какви рискове е покрил. За него е важно да знае, че ако нещо му се случи, ние ще бъдем на негова страна.

Кооперативно управление

Как се включихте в шофирането?

Когато започнах работа в Coca-Cola след училище, бяхме само трима, които основахме словашкия клон. Така че дойде съвсем естествено и след няколко месеца започнахме да приемаме хора. Все още имах някои идеи, така че колега, който управляваше словашка компания, ме изпрати в регионалната централа в Банска Бистрица, за да се опитам да я управлявам.

Как подхождате към управлението на бизнеса?

Управлението е свързано с това да покажат на хората пътя със собствения си пример и да го превърнат в нещо, което им харесва, и те също трябва да видят, че думата им има тежест. Трябва да им покажем, че ги ценим и че те също имат какво да кажат за развитието на компанията. Също така говорим много за компанията около нас за това как трябва да работи компанията и какво можем да подобрим в рамките на топ мениджмънта. Мениджърът трябва да бъде човек, който позволява на хората да участват в управлението. Колективните знания са много по-добри, отколкото когато някой смята, че знае всичко най-добре и ръководи нещата директно. Може да работи известно време, но няма да помогне за развитието на компанията.

Така че вие ​​сте демократичен шеф, а не директива?

Не може да се каже, че е само демократично, защото изисквам резултати, дисциплина, но в същото време обичам да обсъждам нещата, опитвам се да намеря най-доброто решение и не се опитвам да го търся на собствения си компютър. Това не е изцяло демокрация, а по-скоро съвместен начин на управление. Трябва да решите веднъж. По време на дискусията трябва да се избере някаква посока и някой да реши, но аз се опитвам да потърся консенсус.

Няма опасност да постигнете консенсус, защото другите ще се съгласят с вас, само защото вие им превъзхождате.?

Най-лошото е, че хората просто те харесват, защото имаш функция. Напротив, най-добре е човек да има естествен авторитет, а не дадена функция, а как влияе на хората и им позволява да растат и да напредват. Хората също трябва да се чувстват успешни.

Как избирате най-близките си сътрудници?

Винаги ги избирам или от хора, които съм познавал от предишна работа, или правим процес на подбор, където избирам хора, които са експерти и в същото време чувствам, че това ще работи химически добре между нас. Важно е да имате правилната комбинация от хора в екипа. Трябват ви не само позитивни хора, но и такива, които ще ви покажат другата страна на медала. Не можете да имате оптимисти сами, защото бихте напуснали бързо.

Машините няма да заменят хората

Казахте, че тя става все по-дигитализирана в застрахователната индустрия. Къде може да отиде този процес?

Предполагам, че до две до три години ще имаме всичко дигитализирано - от издаване на застрахователни полици през застрахователни събития до комуникация с регулатора. Може никога да не се отървем от хартията, но тя ще служи само като допълнение, защото някои неща се четат по-добре на нея, отколкото на екрана на компютъра.

Което е най-трудната част от дигитализацията?

Най-големият проблем днес е липсата на данни. Не е проблем да преместим всичко от хартия на компютри, но фактът, че нямаме имейл адрес на клиента или текущ телефонен номер. Наличието на добри данни заедно е от решаващо значение за нас да изградим кампании и по-нататъшно развитие върху тях. Днес имаме почти 900 000 клиенти. Нереалистично е да мислим, че ще имаме три милиона от тях в Словакия. Но 900 000 клиенти са достатъчни, ако можете да се възползвате добре от тях, за да сте сигурни, че вашето развитие е защитено за няколко години напред. Данните са дори по-важни от дигитализацията.

Използвате и изкуствен интелект?

Сътрудничим си с презастрахователна компания при изготвянето на застрахователни договори, които биха се основавали отчасти на изкуствения интелект. Такава система обаче трябва да се използва разумно, тъй като има примери за компании, които са използвали изкуствен интелект при поемане на риск и са установили, че машината не е взела много повече клиенти в застраховката си от хората, които преди това са оценявали клиенти. Това са лекари, които имат възможност да разглеждат клиентите по-изчерпателно, отколкото изкуствения интелект.

Така изкуственият интелект ще оцени здравето на клиента и ще реши дали да го застрахова или не?

Точно. Но той не винаги разполага с цялата информация. Тя има само тези, които въвеждате. И не винаги разполага с изчерпателна документация и не винаги има местен опит. За нашия бизнес няма глобален изкуствен интелект, защото той винаги трябва да бъде локализиран. Словакия се различава от САЩ по отношение на качеството на живот или по отношение на медицината. Това е една от причините таблиците на смъртността да се различават в различните държави.

Автоматизацията, цифровизацията и изкуственият интелект биха могли да заменят повечето служители в застраховането?

Мисля, че не е лесно да се предскаже бъдещето. Нямаме представа къде може да отиде изкуственият интелект. Предполагам, че ще отнеме известно време, докато машините заменят повечето хора в застрахователната компания. Компютрите постепенно ще заменят рутинните дейности и тези, които постоянно се повтарят. Но след това има неща, които се нуждаят от управленски поглед и където хората все още ще са необходими. Поне се надявам машините да не ни заменят всички. Не мога да си представя, че машините в отделни компании биха се срещали помежду си, а не хората.

Златна година

Миналата година вашата компания NN бе белязана от връзка с Aegon. По време на тази връзка успяхте да се съсредоточите върху бизнеса?

Миналата година имахме много специфична, тъй като освен че се интегрирахме с Aegon, се откъснахме и от колегите си в Чехия и много от нещата, които те управляваха в Чехия, дойдоха при нас в Словакия. Това бяха два паралелни процеса. И третото нещо, върху което се фокусирахме, бяха и са резултатите от обединената компания. Миналата година бяхме изключително успешни. В допълнение към сливането на компании за управление на пенсии и животозастрахователни дружества, ние вече успешно управлявахме дружеството за допълнително пенсионно осигуряване NN Tatry - Sympatia. В такава предизвикателна година постигнахме най-добрия резултат в историята на компанията в нов бизнес и в същото време постигнахме най-добрия финансов резултат. Може да се каже, че беше златна година.

Което беше най-трудната част от сливането на двете компании?

Поставяне на обща култура и вяра в значимостта на нова компания. Нито една от двете оригинални компании не може да каже, че е създадена третата. Това е напълно нова компания. Трябваше да изберем от двете компании мениджърите, които ще ръководят отделните отдели. И ние се опитахме да изберем най-добрия човек обективно. И винаги е трудно. Понякога имате двама много добри хора, но все пак трябва да се сбогувате с един от тях, защото не можете да имате двама началници на отдели.

Тази година вероятно няма да е толкова успешна за пандемията на коронавируса.

След страхотна миналата година и първите два месеца на тази година, които бяха изключително успешни, дойде коронавирус, на който никой не разчиташе и който засегна не само бизнеса, но и живота на всички нас. Когато си помислихме, че имаме най-лошото зад себе си, настъпи мега труден период. През март никой не знаеше какво ще бъде и какво въздействие ще има върху Словакия.

Това ще ви помогне да се свържете с Aegon, за да постигнете по-високи печалби?

Със сигурност да. Но не само да отчитаме по-високи печалби, но и да можем да осигурим по-добра стойност за акционера и за клиента, тъй като разходите, които имаме, са разпределени върху повече застрахователни или пенсионни договори. В резултат на това стойността за клиента и акционера в по-големите компании е по-висока.

Искате и други придобивания?

Да. Но трябва да има смисъл и трябва да е нещо, с което можем да се справим добре и което ще донесе стойност на клиента. Отворени сме и за други възможни придобивания.

По-добри посредници

NN също използва собствена мрежа от дилъри. Колко сте зависими от външни посредници?

Разполагаме със собствена мрежа и нейният дял варира при различните видове бизнес. Днес нашата собствена мрежа в третия пенсионен стълб ни прави около 65 процента от производството. Във втория стълб той е 25 процента, а при животозастраховането около трети. Винаги имаме доста солидна основа в нашата собствена мрежа.

Брокерите могат да съветват клиентите правилно?

Качеството на производството на външна мрежа се подобри неимоверно. Има много по-малко падащи договори и много по-малко клиенти, които могат да се чувстват измамени. Приемам ги за наши партньори и заедно се обръщаме към клиента. Ние избираме с кого искаме да работим. Не е необходимо да работим с всеки, който иска да работи с нас.

Колко часа на ден прекарвате на работа?

По време на коронарната криза почувствах, че никога не съм работил повече, отколкото по време на задължителния домашен офис. Започнах в осем сутринта и тъй като трябваше да пренастроим системите, често работех до нощта. И бях вкъщи. Сега, когато можем да отидем на работа, се опитвам да бъда в робота от девет до десет часа. Дори вкъщи обаче често мисля за работа. Разбира се, важно е да знаете как да изключите и да имате уикенд. Тогава се опитвам да не работя.

Как изглеждаше с работното ви време, когато бяхте в Китай?

След първия месец в Китай, когато китайският ми асистент се погрижи за работния ми календар, аз почти се сринах. Започнах в осем сутринта, имах срещи по цял ден и след това продължих с по-късна работна вечеря. Така се озовавах в полунощ всеки ден. В събота и неделя отново имах пътувания до провинциите. Затова трябваше да започна да подготвя календара си, за да не участвам в един кръг. Трябваше да премина на по-ниска скорост, за да мога да живея. Винаги трябва да изберете добър баланс между работа и почивка.

Петер Брудак (52) Той се занимава с финанси от 2001 г. Той е бил главен изпълнителен директор на Uniqa Insurance и чешкия и словашкия Aegon. Той ръководи Aegon в Шанхай повече от три години. Впоследствие той служи като председател на Съвета на директорите на Poštová poisťovna, откъдето се премества в NN Slovensko. Тук той заема позицията на главен изпълнителен директор и председател на борда.