Tata McGraw-Hill, 2007, 326 с.
Няма нужда да се представя професор Грийн. Глоботен пътешественик, базиран в Ню Йорк, изнасящ лекции на най-важните работни места в света, той е написал монография, съчетаваща своя опит в оперативните изследвания, биологичните системи, управлението на знанията и развитието на човешките ресурси в бизнеса. В книгата професор Зелени се занимава със създаването и използването на човешкото знание в организации по отношение на два основни аспекта:
- Управление на човешки системи - науката и технологията за управление на производителността, ефективността и конкурентоспособността чрез иновации.
- Управление на човешки системи - свързване на хората в екипи и мрежи, отключване на творчески потенциал и създаване на синергии.
Информацията не е знание. Познанието не е само събиране на информация. Знанието е действие. Най-богати са онези държави, които разчитат на знания и умения в бизнеса, а не само на оборудване, труд и минерални ресурси. Ресурси, пари, машини, информация - всичко това е безполезно без използваеми знания. Знанията трябва да бъдат приложими и прилагани. Неизползваните и неизползвани знания остават информация, освен ако не се трансформират в действие. Много страни са богати на информация (символично описание на действията), но бедни на знания (на самите действия и действия). „Наличието на твърде много информация е лошо, а липсата на достатъчно знания е по-лошо", казва професор Зелени. Тази книга от 455 страници е разделена на следните раздели:
- Създаване на знания - от създаване на данни и информация, до създаване на знания и мъдрост.
- Управление на системи - BPR - реинженеринг на бизнес процеси, непрекъснато усъвършенстване, реинженеринг и стратегии, интеграция на клиенти, масово персонализиране, премахване на компромиси, работа в мрежа и амеби.
- Производствени мрежи - биологични принципи на производствени мрежи, икономически принципи на мрежи, елементи на мрежи, самостоятелно създаване на елементи на корпоративни мрежи (автопоеза).
- Вземане на решения - многокритериално вземане на решения, компромиси и конфликти и техните решения.
- Мъдрост в системите за управление - Х. Форд, Р. Перот, Г. Ф. Джонсън, Дж. Ф. Линкълн, Ф. Джонс, Т. Баня, Х. М. Сарасон.
- Приложение - избрани формални математически модели.
Неповторим език и способност за намиране на нови мирогледи, интеграция и мултидисциплинарен подход. Това са само няколко причини да изучите тази изключителна книга, която не бива да липсва на бюрото на всеки мениджър.
Световно научно издателство, 2005, 484 с.
Свободна преса, 2006, 254 с.
Свободна преса, 2005, 368 с.
The Oaklea Press, 2003, 254 с.
Cambridge University Press, 2005, 254 с.
Toyota от десетилетия се счита за модел на организация на производството, на който компаниите по света се опитват да подражават. Нищо чудно, когато процесите на разработване на продукти и иновации в японския автомобилен производител имат интересни параметри.
Инженерите на компанията са четири пъти по-продуктивни от американските и европейските си колеги.
Благодарение на това Toyota има наполовина по-кратък цикъл на развитие от конкуренцията и в същото време автомобилите й са в челните редици на анкетите за качество.
Освен това само една четвърт от хората работят по проекти за развитие на Toyota средно в сравнение с конкуренцията. Те не следват сложни процедурни процедури на работното си място и въпреки това (или именно защото) не надвишават важни срокове.
Мениджърите на автомобилния производител са наясно, че ефективността на развитието се влияе и от това дали компанията може да се научи. Следователно знанията, придобити по време на разработката, всичко, което е успяло и се е провалило, се съхраняват и използват в бъдещи проекти.
Toyota предпочита така нареченото итеративно развитие. Това означава, че в началната фаза на проекта той поддържа няколко посоки и не поема по един път, което по-късно може да се окаже неправилно. В крайна сметка ще постигне поставената цел, а не конкуренцията.
Процесът на развитие на Toyota се определя като създаване и управление на знания за създаване на непрекъснати потоци от високо печеливши продукти. Ръководителят на екипа за разработки е отговорен не само за завършването на разработката на продукта в дадения срок, но и за неговата рентабилност и постигнатия пазарен дял.
По този начин основата на успеха не е само стройното производство. Това е главно начин за работа със знания. Работниците от разработката и производството непрекъснато търсят решения на проблемите. Те експериментират, оценяват успешни и неуспешни стъпки. Това учи и разширява капитала на знанието на компанията.
Какви са практичните и измерими резултати от различните подходи? Производителността на европейските автомобили, измерена в отработени часове на автомобил, е с две до три пети по-ниска от японските конкуренти.
Toyota е увеличила производителността седем пъти през последното тримесечие, като същевременно е нараснала наполовина от американските производители. Пазарната стойност на Toyota е три пъти по-висока от комбинираната капитализация на Голямата тройка в САЩ - General Motors, DaimlerChrysler и Ford. През 2005 г. Toyota имаше марж от 6,7 процента и отчете нетна печалба от 11 милиарда долара. DaimlerChrysler постигна марж от 0,3 процента и печалба от половин милиард долара.
Запознайте се с клиента
Какви са парадигмите на ефективното разработване на продукти? Фирмата преди всичко трябва да се основава на реалните изисквания на клиентите. Toyota например не само е доволна от проучванията на потребителите, но се основава на практически познания за реалността.
Неговите мениджъри се опитват да получат информация за проблема директно на място, когато вземат решения. Ако това е производствен проблем, те отиват директно към производството. Ако продавач, той ще посети клиента.
Преди да работи върху първото проучване за новия модел, ръководителят на разработването на автомобилна линия за американския пазар се премества със семейството си в Калифорния и лично изминава повече от 50 000 километра по американски пътища. Западноевропейският стил на управление е по-типичен за вземане на решения от таблицата според статистиката и отчетите.
След като знае нуждите на клиента, компанията дефинира точно какво носи стойност за клиентите. Всички излишни характеристики на продукта, които не отговарят на нуждите на клиента и трябва да бъдат платени, се губят. Следват първите фази на проекта. За разлика от американците и европейците, японците изглежда не бързаха.
Те не искат да приключат възможно най-скоро крайната концепция на продукта и да продължат в една посока. Ще им отнеме повече време за разработване на множество концепции едновременно. Въпреки че това е привидно ирационален подход, опитът показва, че няколко варианта водят до по-добри крайни решения.
Освен това допринася за създаването на интелектуалния капитал на компанията, тъй като в началните етапи на развитие експертите от различни отдели и перспективи коментират продукта. Те оценяват дизайна, функционалността, логистичните разходи, ефективността на производството. Това е най-доброто време за оптимизиране на крайния продукт.
Силен лидер
Разработването на нови продукти може да бъде ефективно само ако процесите на разработка са ясни, възможно най-стандартизирани и интегрирани чрез силната личност на ръководителя на екипа за разработка. Той трябва да контролира проекта от подготовката на заданието до началото на производството.
Естествено, съставът на отбора също играе роля. Той трябва да комбинира специалисти от различни отдели с така наречените интегратори, които обединяват експерти от цялата компания в многопрофесионални екипи. Тяхната цел е да включат в процеса на разработка не само инженери и дизайнери, но и служители от маркетинга, услугите и търговията.
Не на последно място, компания, която иска да разработи ефективно нови продукти, трябва да използва поддържащи технологии, например за моделиране и тестване на процеси и продукти, преди да започне производство.
И помислете за модуларизация и стандартизация. Така че да разработим продукта, така че да може лесно да се сглобява и разглобява, тества, така че да няма голяма честота на грешки и лесно да се ремонтира и обслужва.
Принципите на постното разработване на продукти са отлично описани от авторите Джеймс М. Морган, който има дългогодишен опит в разработването в големия американски автомобилен производител, и гуруто на Toyota Production System Джефри К. Лайкър. Книгата представлява убедителна конфронтация на процесите на разработка, протичащи в американските автомобилни производители, с подходите, използвани в Toyota. В 18 глави, на 363 страници, авторите описват подробно целия модел за разработване на продукти в Toyota, как да определят стойността от гледна точка на клиента и да я отделят от отпадъците, да оценят много алтернативи в първите етапи на проекта и да създадат плавен поток в процеса на разработка. Голямо внимание се отделя и на стандартизацията, намаляването на променливостта и гъвкавостта в процесите на разработка, ролята на главен инженер, организацията на екипите за разработка, развитието на знанията на персонала по разработка в Toyota и участието на доставчиците в развитието. Авторите също така описват как непрекъснато да се усъвършенстват и учат в процесите на развитие и култура за насърчаване на върхови постижения, и представят основните инструменти, използвани в процесите на развитие на Toyota. След книгата на Майкъл Кенеди - Разработване на продукти за постно предприятие, това е втората новаторска публикация, която разширява виждането за постно производство с процеси на постно развитие.
Прес за производителност, 2006, 377 с.
Както подсказва името, с тази книга Даръл Ман въвежда система в света на иновациите. Той се занимава с философия и основни понятия като идеалност, ресурси, функционалност, противоречия, допълнително обсъжда целия процес на решаване на проблема с иновациите и накрая обяснява много подробно и с примери използването на иновативни инструменти. Много място е отделено на фазата на дефиниране в иновативното решение - анализ на проблеми и възможности, анализ на функции и атрибути, анализ на S криви и дефиниране на идеалното окончателно решение. Фокусът на книгата е върху много добро обяснение на използването на иновативни инструменти - от творчески принципи, през дефиницията и решаването на технически и физически противоречия, еволюционни тенденции, S криви, ARIZ, иновативни ресурси, преодоляване на психологическата инерция и др. Това е книга, предназначена за тези, които искат да приемат иновациите сериозно и трябва да работят системно. Даръл подготвя продължение на книгата, което ще включва примери и казуси. Мисля, че има какво да очакваме с нетърпение. Авторът пише във въведението - „Надявам се, че тази книга ще бъде сред тези, които ще изберете от рафта“. Имах я със себе си на почивка.